Christine Riedmann-Streitz
MarkenFactory GmbH

In einer Zeit von VUCA & Krisen braucht die Wirtschaft neue wirksame Ansätze

Neue Herausforderungen, Krisen, veränderte Rahmenbedingungen, zunehmende Komplexität, die digitale Transformation, Kundenanforderungen oder die Anpassung der Arbeitswelt zwingen Organisationen zu Veränderungen. Die meisten Veränderungsprozesse (rund 70 Prozent) scheitern: sie versanden, erreichen nicht ihr Ziel oder finden nur oberflächlich statt. Im Grunde ändert sich wenig, zumindest zu wenig, um mit den Wandlungen im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld Schritt zu halten und die erforderlichen neuen relevanten Lösungen zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. In einer Zeit von VUCA und Krisen braucht die Wirtschaft neue wirksame Ansätze, Methoden und Techniken, die Antworten geben und eine aktive Bewältigung der Herausforderungen und disruptiven Veränderungen ermöglichen. Resilienz-Kompetenzen zu erwerben, fordern mittlerweile zahlreiche Institutionen und Experten für Zukunftsforschung, Angewandte Forschung oder wirtschaftliche Entwicklung. So hat es Resilienz im Kontext der dynamischen Veränderungen geschafft, zum Trendbegriff zu werden. Doch es gibt sehr unterschiedliche Interpretationen von Resilienz mit ebenso unterschiedlichem Nutzen und Wirkungsgrad. Die meisten behandeln Symptome, statt die Ursachen zu erforschen und Hindernisse dauerhaft zu beseitigen.

Resiliente Organisationen sind dauerhaft erfolgreicher

Resiliente Organisationen sind dauerhaft erfolgreicher; sie erreichen ein stärkeres wirtschaftliches Wachstum und vermögen, klare Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Nachhaltigkeit der Wirkung entsteht dadurch, dass sie sich Resilienz-Kompetenzen erworben haben, die sie selbst bei unvorhergesehenen Herausforderungen verfügbar haben und nutzen können. „Resilienz Empowerment“, so wie wir es trainieren und coachen, ist die Kompetenz von Organisationen, Teams/Abteilungen, Personen, sich ihre eigene Handlungs-, Leistungs- und Entscheidungsfähigkeit und damit Produktivität insbesondere in herausfordernden Phasen zu erhalten sowie zügig neue Lösungen entwickeln und umsetzen (Innovationskraft) zu können. Erworben werden neben wissenschaftlich fundiertem Praxiswissen (Verstehen) die Methoden und Techniken (Handhaben) für die eigene Umsetzung. Die persönliche Bedeutsamkeit (Motivation) entsteht in der konkreten Anwendung auf die eigene Praxis. So werden nachhaltiger Wissens- und Kompetenzaufbau und Lernen aus Erfolgen ermöglicht. Das ist entscheidend, denn das Können in der Praxis kommt nicht per Checkliste oder einer Anzahl von Tipps.  

Resilienz – Business Empowerment statt Recovery

Resilienz beschreibt ursprünglich die Eigenschaft eines Materials, nach äußeren Einwirkungen wieder in den Ausgangszustand „zurückzuspringen“. Der Begriff wurde im Kontext der Erforschung menschlicher Fähigkeiten im Umgang mit schwierigen Situationen in den 1950er Jahren geprägt. Wissenschaftler wissen heute, was Resilienz im Kern ausmacht, welche Faktoren relevant sind und dass Resilienz erlernbar ist.

Wir nutzen diese wissenschaftlichen Erkenntnisse, um Organisationen, Führungskräfte, Teams/Abteilungen und den einzelnen Mitarbeiter zu befähigen, ihre proaktive Widerstandskraft zu stärken. Das Ziel ist dabei nicht, zu dem vorherigen Zustand (vor einer Krise beispielweise) zurückzukehren, sondern inmitten gravierender Veränderungen aktiv die Gegenwart und Zukunft gestalten und gesetzte Ziele erreichen zu können. „Recovery“ ist aus unserer Sicht heute – in Zeiten von VUCA, Krisen und einer hohen Veränderungsdynamik in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft – zu kurz gegriffen. Es gibt kein Zurück in einen früheren gewohnten liebgewonnenen Zustand: Arbeitswelt, Kundenanforderungen, Branchenmechanismen, Mitarbeitererwartungen, Technologienutzung u.v.a.m. haben sich bereits verändert.

Die holistische Betrachtung des „Resilienz Empowerment“ für Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams/Abteilungen schafft wertvolle Synergien innerhalb der Organisation und setzt neue Energien frei. Auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse und langjähriger Praxiserfahrung ist es direkt auf die jeweilige Organisation (Wirtschaft, Bildungseinrichtung, Behörde u.a.) und die konkrete Situation und Praxis der Teilnehmer zugeschnitten. „Resilienz Empowerment“ bildet die Grundlage für aktives, leistungsstarkes, agiles, souveränes und kompetentes Handeln in Zeiten von Veränderungen, Unsicherheiten und Risiken.

Das HLP Schlaglicht am 14. September, 16.30 bis 18.00 Uhr, sensibilisiert für die Relevanz & Dringlichkeit von „Resilienz Empowerment“, nennt relevante Erfolgstreiber und Fähigkeiten und zeigt Impact & Potentiale für die eigene Organisation auf. Anmeldungen unter: post@hlp-connex.com.

Christian Hübscher
HLP Hübscher Beratung

Viele Industrien befinden sich in der Phase eines Transformationsprozesses, der ihr Geschäft für immer verändern wird. Globale Trends erzeugen dabei eine gewisse Dynamik, die die Wertschöpfungsmodelle der Unternehmen verändern wird. Diese Veränderungen führen zwangsläufig auch zu einer Revolutionierung all jener Funktionen, die diese Wertschöpfungsketten steuern und damit auch die Kernfunktion Einkauf.

Christian Hübscher (HLP Hübscher) hat für Sie die wichtigsten Merkmale für die Zukunft des Einkaufs zusammengefasst:

• Durch die Digitalisierung und Automatisierung des Einkaufs werden neben einer erhöhten Transparenz der Wertschöpfungsketten, auch die operativen und strategischen Prozesse eine Veränderung zur Folge haben, mit einer neuen Arbeitsteilung von Mensch und Maschine.
• Diese Veränderungen werden für eine weitere Standardisierung von Einkaufsprozessen führen, in deren Folge neue, ganzheitliche Lösungsanbieter das Rennen machen. Dies gilt sowohl für die Vernetzung mit dem Lieferantenmarkt, als auch für die interne Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Fachbereichen.
• Der Einkauf wird seine klassische Arbeitsweise verändern müssen. Heute liegen die Schwerpunkte der Tätigkeiten in den Themen Preisverhandlungen, Bestellabwicklung, Liefersteuerung oder Systemmanagement. Zukünftig kann er sich mehr um die Weiterentwicklung des Wertschöpfungsnetzwerkes und die Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten kümmern.
• Zudem tritt er immer stärker als Entrepreneur in Erscheinung, der nicht nur die Reduktion von Kosten, sondern auch einen konkreten Wertbeitrag für das Unternehmen generieren muß.
• Die Rolle als interner Business Partner aller Unternehmensbereiche tritt mehr und mehr in den Vordergrund. Der Einkauf muß die Anforderungen der Fachbereiche besser verstehen, agiert auf Augenhöhe und ist vielfach auch schon einen Schritt voraus, also Treiber und Innovator.
• Eine neue Einkaufsorganisation mit einem neuen Rollenverständnis erfordert eine Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen. Der Einkauf muß unter Berücksichtigung von betriebswirtschaftlichen, technologischen, sozialen und kulturellen Prämissen in der Lage sein, sein Netzwerk zu steuern, ein hohes Vertrauen herzustellen und die Erwartungen professionell managen.

Die HLPgroup veröffentlicht jährlich in der Reihe „HLP Management-Diskurs“ ein Booklet, in dem mehrere Autoren ein aktuelles Thema der Unternehmensführung kontrovers diskutieren und von vielen Seiten betrachten.

Dieses Mal geht es um „Kooperativer Wertschöpfung“.
Wenn das Thema bei Ihnen etwas auslöst, wenn Sie gern Ihre Überlegen und Erfahrungen mitteilen wollen, dann würden wir uns freuen Sie als Autor für einen 2-4 Seiten Beitrag gewinnen zu können.

Worum geht es:
Mit „Kooperative Wertschöpfung“ wird die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Organisationen verstanden, bei der eine neue Leistung entsteht. Es geht hier weniger um die Optimierung von Wertschöpfungsketten, es geht vielmehr darum mit der Kooperation für die Beteiligten ein neues gemeinsames Angebot zu finden, im Markt zu etablieren und dauerhaft erfolgreich zu machen.

Bei der Haustechnik z.B.  kann die Abstimmung unterschiedlicher Fachlichkeit ein Anliegen sein; es kann aber auch daraus in der Kooperation ein neues Produkt „integriertes Hausmanagement“ entstehen.  Dies wirft dann für die Beteiligten viele Fragen auf: Wo entsteht die Wertschöpfung? Sinkt oder steigt hier mein Anteil? Wie wird der Kundenumsatz

untereinander aufgeteilt? Wie belastbar ist eine solche Kooperation? Welche Verantwortlichkeiten und Rollen wird es geben oder sind erforderlich?

Analog kann eine „Kooperative Wertschöpfung“ z.B. im Zusammenspiel unterschiedlicher Berater entstehen; sie sind zusammen in der Lage nicht nur komplexe Ausschreibungen zu bedienen, sondern aufgrund ihrer Komplementarität neuartige Produkte zu entwickeln etwa die Implementierung einer „Lernenden Organisation“ oder eines „lebendigen Intrapreneurship“.

Es geht als weniger um eine auf den bestehenden Angeboten bezogene Zusammenarbeit als vielmehr um die Schaffung einer kooperativen Wertschöpfung, einer gemeinsamen, neuartigen Leistung, die für den Kunden einen besonderen Nutzen erbringt.

Zwei Fragen stellen sich mithin:

1. Was bedeutet „kooperative Wertschöpfung“? Welcher Vorteil ist damit verbunden?
2. Wird die kooperative Wertschöpfung eher durch experimentelles, sukzessives Vorgehen entwickelt oder aber an einem vorab durchdachten, konzeptionellen Ansatz ausgerichtet.

Hier will der HLP Management-Diskurs mit dem geplanten Booklet ansetzen. Und zwar mit Entwürfen, Modellen oder Konzepten, aber auch und insbesondere mit Schilderungen von Erlebnissen bzw. Erfahrungen, denen wir hier oder dort in unserer Praxis begegnet sind, die wir gewonnen haben und die Dritten Anregung, Orientierung und Unterstützung sein können.

Gefragt sind kurze Beiträge darüber, wie unabhängige Organisationen finden, zu verbindlicher Zusammenarbeit gelangen und mit einem neuen, innovativen Angebot Kunden binden oder gar neue gewinnen. Aufgezeigt werden kann auch wie sich durch die kooperative Wertschöpfung Prozesse, Strukturen und Technik als auch Verhaltensweisen, Kooperation und Fähigkeiten der Beteiligten wandeln.

Jeder Beitrag soll dem Charakter des HLP Management-Diskurs gerecht werden. Dies bedeutet, dass eine Situation beleuchtet wird, die man in unterschiedlicher Weise hätte angehen können.

Vor diesem Hintergrund bietet sich für den Aufbau der Beiträge eine entsprechende Gliederung an:

• Einprägsamer Titel – Er darf gerne pointiert, etwas reißerisch, fesselnd sein.
• Hintergrund und Anlass – Wie stellt sich die Situation dar, warum besteht Handlungsbedarf?
• Optionen/ Entscheidung – Welche Konzepte gibt es? Für was hat man sich entschieden?
• Ergebnisse und Erkenntnisse – Was ist dabei entstanden und welche Erfahrungen wurden gewonnen?

Der Stil der Beiträge sollte weniger akademisch, sondern – wie immer beim HLP Management-Diskurs – möglichst publizistisch sein: locker, leicht, lebendig und mit Abbildungen, Fotos etc. versehen. Vor diesem Hintergrund mögen sich Autoren mit Beispielen, Erfahrungen oder Erkenntnissen zu Wort melden. Gefragt ist nicht eine abgerundete Abhandlung vorzulegen, sondern Anregungen zu geben, zum Nachdenken anzuregen, einen Standpunkt zu vertreten und zu sensibilisieren.

Für Nachfragen und Erläuterungen stehen wir gerne zur Verfügung.

HLP Management Connex GmbH
post@hlp-connex.com  /   www.hlp-connex.net   /  Tel. 069-975812-0

Der „call for papers“ richtet sich an alle Interessenten rund um das dargestellte Themenfeld
„kooperative Wertschöpfung“:

• Benennung von Themen bis Ende Februar 2022
  
• Ausarbeitung Texte bis Ende April 2022
• Umfang: etwa 2-4 Seiten DIN A4, Arial, Schriftgröße 12
• mit Abbildungen sowie Foto des Autoren in Aktion
• und kurzes Autorenprofil

Die „Lernende Organisation“ wird als eine Ausprägung von Change verstanden, bei das Veränderungslernen der Organisation als Einheit die wesentliche Triebfeder ist. Hinzu kommt in der heutigen Zeit, dass die digitale Entwicklung ganz neue Anforderungen und Möglichkeiten des Lernens mit sich bringt.

Lernen wird also nicht nur individuell sondern kollektiv, nicht nur auf Personen, sondern auch auf die Organisation bezogen, nicht nur auf die Lösung des aktuellen Fachproblems, sondern auf die Verbesserung der übergreifenden Wertschöpfung gerichtet, nicht nur als Anwendung einer Methode, sondern als Lern- und Veränderungsprozess gesehen.

Das Lernen in der Lernenden Organisation initiieren

Das klassische Anhäufen von Wissen und kognitiven Fähigkeiten verliert an Bedeutung, es gibt   weniger „Vorratslernen“.  Gefragt ist das experimentelle Lernen, dass sich im Prozess des Wandels entwickelt. Vermieden werden soll, dass einerseits die Entwicklung der Organisation weit hinter ihren Möglichkeiten  herhinkt und dass andererseits die sich wandelnde Organisation den Beteiligten schon viele Schritte voraus ist.

Das Lernen in der Lernenden Organisation setzt auf vier Schwerpunkte ab und zwar

1. Rekursives Lernen bei dem der Regelkreis Praxis > Erkenntnis > Wissen > Methode > Praxis geschlossen und regelmäßig durchlaufen wir. Es reicht nicht den konkreten Fall mit einer Methode zu lösen ohne die gemachten Erfahrungen auszuwerten und verfügbar zu machen
2. Kollektives Lernen bei dem eine Gruppierung abteilungs- und hierarchieübergreifend komplexere Herausforderung angeht und sich in einem gemeinsamen Lernprozess einbringt. Es reicht individuelles Lernen zu addieren ohne das Zusammenspiel ebenfalls zum Lerngegenstand zu machen (das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile).
3. Wertschöpfungs-Lernen bei dem die Verbesserung der übergreifenden Leistungsprozesse (Wertschöpfungskette) Gegenstand des Lernens wird. Es reicht nicht  lediglich Fachwissen in den Abteilungen anzuhäufen ohne diese in die Wertschöpfungskette einzubringen und zu relativieren.
4. Veränderungs-Lernen bei dem auch Vision und Werte, Strategie und Ziele, Strukturen und Prozesse Gegenstand des Lern- und Gestaltungsvorgangs sind. Es reicht nicht lediglich im gegebenen „System“ zu optimieren bzw. nur Anpassungen vorzunehmen.

Das „Organisationslernen“ fördernde Organisationsformen bilden

Die Hybride Organisation wie sie J. Kotter beschreibt, stellt neben die das operative Geschäft betreibenden, klassischen Organisation eine bewegliche, eher  kleinere  Einheit, die die Veränderungsdynamik schaffen soll. Dabei hängt alles von dem Zusammenspiel zwischen den doch so unterschiedlich Einheit ab; in der Praxis erweist sich der hier erforderliche Prozess des voneinander Lernens  als problematisch. Manches wohlgemeinte Lab im Konzern bleibt der einsame Rufer ohne echten Wirkung. Dem Anspruch der lernenden Organisation wird dieses Modell nicht immer gerecht.

Bei der hybriden Organisation  basiert der Lernprozess auf Konfrontation zwischen den „Systemen“.

Die synchronisierte Organisation setzt auf Integration. So unterscheidet die arbeitsteilige Organisation zwischen Fach- /Geschäftsbereichen einerseits und anderseits zentrale Funktionen wie Stäbe / Shared Services. Das kann zu Reibungsverlusten führen. Die Schlussfolgerungen der Beteiligten, was für die erfolgreiche Organisation erforderlich ist divergiert mitunter inhaltlich oder zeitlich. Controlling, Human Resources, Betriebsorganisation, IT stehen am Ufer und rufen den im Fluss rudernden, operativen Einheiten zu, an was man sich halten möge, was Regeln sind, auf was es ankommt. Für die Ergebnisse verantwortet gemacht wird letztendlich aber nur eine Seite. 

 Reibungsverluste entstehen auch wenn einzelne Organisationsbereiche unterschiedlich tackten, wenn sie sich gegenseitig behindern, nicht zusammen kommen also nicht das leisten, was sie könnten.

In der synchronisierten Organisation werden die zentralen Funktionen in der Zusammenarbeit dezentralisiert und in die Steuerung der operativen Einheiten integriert. Sie tauschen sich hinsichtlich Analyse und Lernpunkte aus; sie verschaffen sich einen Überblick. Sie relativieren ihre Schlussfolgerungen und entwickeln gemeinsam mit den Geschäfts- und Fachbereichen Perspektiven und Vorgehen, sie sind mitverantwortlich. Der Lernprozess setzt bei der synchronisierten Organisation auf ein abgestimmtes Miteinander ab.

Das Organisationslernen stimulierende Programme auf den Weg bringen

• Individuelles Lernen: Unbewusste Handlungsmuster werden infrage gestellt. Daraus resultiert Änderungsbereitschaft und die Stärkung der Selbstverantwortung. Abgesetzt wird auf die Entfaltung der Kreativität und Ideenfindung sowie auf die Fähigkeit, sich neues Wissen anzueignen. Permanentes Lernen und „Entlernen“ ist die Herausforderung
• Kollektives Lernen: Die Prozesse der gemeinsamen Entwicklung werden bewusst und steuerbar gemacht. Dies gilt besonders für abteilungsübergreifendes Arbeiten um die Herausforderungen in der Veränderungen zu erkennen und positiv zu unterstützen. Das kollektive Lernen wird also als eine Notwendigkeit verstanden, um die Wandlungsprozesse zu bewältigen und um in den Umbrüchen erfolgreiche Schritte vorwärts zu gehen.
• Organisation im Wandel: Die Faktoren des Wandels identifizieren, die den flexiblen und agilen Aufbau und Ablauf der Organisation möglich machen. Es gilt ein produktives Zusammenspiel von Digitalisierung und Arbeitswelt herzustellen und die Auswirkungen auf die Organisationstruktur  proaktiv anzugehen: flache Hierarchien, weniger Routinen, mehr Vielfalt, größere Transparenz etc.

Mensch & Organisation: Identifikation der Strukturen, die  aufgebrochen, erneuert bzw. überarbeitet werden müssen damit der Wandel stattfinden kann. Und Identifizierung gleichermaßen auf was sich die Menschen in der Organisation einstellen sollten und wie eine synchrone Entwicklung erfolgen kann

Auch bieten sich zur Stimulation des Organisationslernens Programme an, wie:

• „wenn wir wüssten was wir wissen“ also die im Hause vorhandenen Erfahrungen und Erkenntnisse zu allgemein verfügbaren Wissen machen
• „diagonale Signale“ also abteilungs- und hierarchieübergreifende Dialoge in kleinen Kreisen , die den Gedankenaustausch praktizieren und Anregungen geben
• „Bereich trifft Bereich“ also die Organisationseinheiten besuchen sich gegenseitig, lernen sich kenn und schaffen so eine ganzheitliche Betrachtungsweise
• „Geschichten, die uns prägen“ also Storytelleing mit der die Änderungsdynamik des Hauses aufgezeigt und deutlich wird, dass einzige Stetige der Wandel ist.
• „benchmark-live“ also der Vergleich in der Zunft mit anderen, externen Unternehmen im Rahmen wechselseitigen, strukturierten Kennenlernens.

Derartige, stimulierende Initiativen sollten von Stabsabteilungen wie HR, BO, Co, UE oder CM vorbereitet und koordiniert aber ganz wesentlich vom oberen Management angestoßen und begleitet werden. Letzteres ist Teil der Lernenden Organisation und soll sich auch als solches verstehen.

Das Organisationlernen in Organisationsprojekten aufgreifen

Ein paralleler oder weiterer Schritt ist, das Anliegen der lernenden Organisation in Projekten und Änderungsvorhaben bewusster und konsequenter aufzunehmen. Dadurch sollen Zufälligkeiten reduziert und eine konzertierte Entwicklung von Personal, Strukturen, Prozesse und Technik gewährleistet werden.
So bietet sich z.B. an :

• bei einer klassischen Umstrukturierung: B. die Maßnahmen Personalentwicklung direkt an die anstehende Aufgabenveränderung zu koppeln.
• bei einem IT Systemwechsel: z.B. die erforderlichen Fachleute schon frühzeitig zu rekrutieren und in die Belegschaft zu integrieren
• bei der Realisierung neuer Geschäftskonzepte: B. auch neuen Mitarbeitern einzubinden (und nicht nur auf das bestehenden Personal zu setzen) oder
• bei einer FusionB. beide Seiten sich über die minimale Notwendigkeit hinaus kulturell kennen, auszutauschen und achten lernen.

Die hier angeführten Beispiele beziehen sich auf konkrete Maßnahmen und Projekte.

Das Organisationslernen in Arbeitsweisen verankern

Um eine Kontinuität zu gewährleiten ist  organisatorisches Lernen fest als Kriterium in den Arbeitsweisen wie Besprechungen, Konferenzen, Gesprächen, Abstimmungen, Projekten, Programmen etc. zu verankern. Dazu gehören es jeweils folgende verpflichtende Fragen zu beantworten:

• Sind die Erkenntnisse in der Organisation kommuniziert?
  Die in der Organisation gewonnenen Erfahrungen und Einsichten zu Wissen der Organisation machen. Das heiß; die Erkenntnis hier kann auch anderen im Hause nützlich sein und wird in der internen Wissensdatenbank festgehalten oder auch direkt adressiert
• Ist der Kontext  in der Organisation hergestellt?
  Entscheidungen und  Maßnahmen sind hinsichtlich des Zusammenhangs mit dem Umfeld abzugleichen. Also in dem Sinne: Wenn das hier getan wird, dann müsste andererseits dort dies geschehen; ansonsten ist die Wirkung für das Ganze nur als bedingt zu betrachten.
• Sind Verbundvorteile mit anderen Einheiten, Prozesse oder Projekten genutzt?
  Schon bei der Planung von Vorhaben sind die Wechselwirkungen untereinander systematisch einzubeziehen und nutzbar zu machen. Das heißt; jedes neue Projekt ist mit dem bestehenden Projektportfolio abzugleichen, auf Synergien hin zu bewerten und auch auf einen Beitrag zum Projektportfolio als Ganzes hin auszurichten.
• Sind bei Analyse und Konzeption die Kausalitäten differenziert betrachtet?
  Eine gewünschte Entwicklung wird meist mit der Kombination von mehreren Maßnahmen in die Wege geleitet. Das Prinzip „Ursache-Wirkung“ darf nicht mono- sondern sollte multikausal verstanden werden.  Das heißt:  Eine (ungewünschte) Situation ist auf  unterschiedliche Ursachen hin zu analysieren; die adäquate Antwort kann dann ein „befreiender“ Hebel sein.
• Sind die Maßnahmen kompatibel mit der Organisations-Perspektive / Mission?
  Es ist leicht gesagt aber schwer umgesetzt wenn es darum geht, das Handeln am Zukunftsbild zu orientieren. Zum einen gibt es kein gemeinsames Verständnis über eine wünschenswerte Perspektive zum andern bestimmt häufig die Dringlichkeit das Geschehen.
• Sind Benchmarks mit externen, analogen „Disziplinen“ (der Zunft) gemacht?
  Der Blick über den Tellerrand ist besonders wertvoll wenn er sich auf Organisationen außerhalb der eignen richtet. So sollte ein gegenseitiger Austausch z.B. des Controllings eines Unternehmens einer Branche mit dem Controlling anderer Branchen zur geübten Praxis werden (Benchmark in der Zunft).

 Konkret bedeutet dies zum Beispiel:

• für die Personalentwicklung
  die auf Kompetenz bezogene Förderung stärker in den Zusammen hang mit laufenden und oder geplanten Vorhaben/Änderungen zu stellen. Die routinemäßige Bildungsbroschüre mit Seminaren zu Teambildung, Führung, Besprechungstechnik, Selbstmanagement etc. wird relativiert kann also nicht mehr einfach von Jahr zu Jahr „aktualisiert“ und fortschrieben werden.
• für die Betriebsorganisation
  Projektportfolio

Quellen

• Graphik1: https://www.msg-life.com/ihre-themen/dunkelverarbeitung/
• Graphik2: https://leibniz-gymnasium.net/lernen-lernen.html

Herbert Zub
HLP Zub Associates

Durch die „Corona“-Krise wurde besonders klar: Traditionelle Unternehmen, Schulen, Behörden u. a. haben die Digitalisierung verschlafen.

Natürlich existieren in all diesen Betrieben funktionierende Intranet- und Internetumgebungen. Die dienen den grundlegenden Kommunikationsaufgaben. Von den aktuellen Möglichkeiten der Technik, Interaktionen mit Kunden und anderen Beteiligten zu betreiben, ist dies jedoch meilenweit entfernt.

Durch den Lockdown wurden über Nacht die Mitarbeiter im Home (Tele) Office, Schüler nach Hause geschickt und Kunden zu Hause festgesetzt.

Mit dem Einsatz modernster Kommunikationstechniken bestand die Möglichkeit, die Kundeninteraktion auch unter den veränderten Bedingungen nahtlos fortzusetzen.

Wurde die Digitalisierung verschlafen?

Die Automatisierung im Kundenservice ist durch Künstliche Intelligenz wie z. Bsp. Robots-Lösungen sichergestellt.

• Neue Technologien, wie Natural Language Processing (NLP) und ASR (Automatic Speech Recognition), stellen eine menschenähnliche Kommunikation sicher.
• Insbesondere bei immer wiederkehrenden und einfach zu beantwortenden Anfragen im Bestell- oder Buchungsprozess wird die Kommunikation durch Sprachsteuerung und -erkennung abgewickelt.

Doch dies ersetzt keinesfalls den Menschen, sondern sorgt dafür, dass diese effizienter und zielgerichteter eingesetzt werden können.

Grafik 1

Wie kommt man in diese neue Welt? Wie schafft man Künstliche Intelligenz und effizienteren Einsatz der Mitarbeiter? Die Lösung heißt Lernende Organisation:

Lernende Organisation als Schlüssel zum Erfolg

Die Unternehmen richten ihre Energie auf das Prinzip Lernende Organisation aus.

Weg vom hierarchischen Führungsstil, themenorientierter Personalentwicklung, administrativen Abläufe, fragmentierter Änderungen u. a.; dafür Hinwendung auf eine Durchsetzung der Organisation mit Innovationskräften auf allen Ebenen: Mensch, Prozesse, Strukturen und Technik, Einführung agiler Organisationsformen und Schaffung des Prinzips „Unternehmerische Verantwortung von unten“.

Vielleicht klingen die Begriffe vertraut, aber werden die hier angesprochenen Inhalte auch umgesetzt? Das ist jedoch angesagt! Wie aber sonst will man den sich rasant verändernden technischen Möglichkeiten der Digitalisierung und Künstlichen Intelligenz gerecht werden? Will Wettbewerbsvorteile erreichen? Will den Umständen von Veränderungen und auch Krisen gerecht werden?

Fünf wichtige Schritte für die Transformation der Arbeitsplätze in Richtung „Lernende Organisation“ bieten sich an:

1. Offener Dialog, um zu informieren und Ängste abzubauen

Die Kommunikation sollte den Mitarbeitern dabei helfen zu verstehen, was der Einsatz der Lösungen in der täglichen Arbeit verändert, sowie die vielen Möglichkeiten aufzeigen, in denen KI ihre Job-Rollen erweitern und viele Aufgaben erleichtern kann.

So werden Sprachroboter die tägliche wiederkehrenden Kundenanfragen beantworten, so dass der Mitarbeiter mehr Zeit für qualifizierte Beratung hat. Die Erhöhung des Anteils qualifizierter Beratung wertet die Stellen der Mitarbeiter auf, macht die Arbeit attraktiver und erhöht die Verdienstchancen.

2. Hierarchien neu überdenken

Unternehmen müssen darüber hinaus auch Mitarbeiter in verschiedensten Bereichen (zum Beispiel im direkten Kundenkontakt) befähigen, die neuen Anwendungsmöglichkeiten der Technologie zu nutzen. Das bedeutet, dass die Hierarchien in Unternehmen umgestellt werden müssen – hin zu einer stärker teambasierten Kultur.

Um die Vorteile vieler KI-basierter Lösungen optimal nutzen zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, flexibel auf die Möglichkeiten zu reagieren, die sich aus der Kombination von menschlichen Fähigkeiten und künstlicher Intelligenz ergeben. Am wichtigsten ist jedoch, dass die Mitarbeiter weiterqualifiziert werden, damit sie neue KI-Technologien nutzen können, um ihre Rollen im Unternehmen zu erweitern oder kreativere Ansätze zu entwickeln.

3. Das Paradox der Automatisierung überwinden

Mit der Weiterentwicklung der beruflichen Rollen müssen die Mitarbeiter besser qualifiziert werden, um das sogenannte „Paradox of Automation“ zu überwinden. Dies besagt, dass wir, je mehr wir uns auf Technologie verlassen, desto weniger in der Lage sind, Ausnahmefälle zu kontrollieren, wenn die Technologie versagt. Es wird immer wichtiger, menschliche Fähigkeiten auf dem neusten Stand zu halten, damit Mitarbeiter wissen, wann und wie sie in automatisierte Prozesse eingreifen können.

Roboter haben keine Emotionen

4. Neue Kompetenzen entwickeln und fördern

Laut dem World Economic Forum werden die wichtigsten Kompetenzen für unsere zunehmend automatisierte Welt komplexe Problemlösungsfähigkeiten, kritisches Denken, kognitive Flexibilität und Personalmanagement umfassen. Mit anderen Worten, technische Fähigkeiten werden in vielen Positionen in den Hintergrund treten. Die Entwicklung von starken sozialen Kompetenzen sowie die Fähigkeit, aktiv zu lernen, werden einen hohen Stellenwert einnehmen, da Nachfrage nach Eigenschaften besteht, die Maschinen nicht einfach abbilden können: wie Kreativität, emotionale Intelligenz oder die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Kommunikation.

5. Lernen als Schlüssel zur beruflichen Nachhaltigkeit verstehen

In einer Welt, in der sich die Anforderungen am Arbeitsplatz alle 18 Monate ändern, wird das Lernen zum Schlüssel für die berufliche Nachhaltigkeit. Es ist also naheliegend, dass die Gewinnung und Bindung von Talenten auch davon abhängt, dass Mitarbeiter ausreichend Möglichkeiten haben, ihre digitalen und sozialen Fähigkeiten sowie beruflichen Talente kontinuierlich weiter zu entwickeln.

Vorausschauende Unternehmen erkennen, dass Technologien zur Automatisierung dann am effektivsten sind, wenn sie Menschen ergänzen und nicht ersetzen. Dies auch den Mitarbeitern zu vermitteln, sie bei der Implementierung einzubeziehen und neue Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich das Potenzial der neuen Möglichkeiten entfalten kann, ist eine für jedes Unternehmen wichtige Aufgabe, die letztlich über Erfolg oder Misserfolg entscheiden kann.

Grafik 2

Nachfolgend nun zusammengefasst die Schwerpunkte:

Wichtig ist, dass Automatisierung im Kundenservice nicht bedeutet, dass das menschliche Element vollständig entfernt wird. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn Kundenservice-Mitarbeiter und virtuelle Assistenten Hand in Hand zusammenarbeiten. Die Kundenzufriedenheit kann durch das ideale Zusammenspiel beider Komponenten nachhaltig gesteigert werden.

Automatisierung sorgt für Effizienz, der Mensch für Empathie!

Das Motto lautet: „Automatisierung sorgt für Effizienz, der Mensch für Empathie. Durch dieses Zusammenspiel sorgt die automatisierte Steuerung für ein besseres Kundenerlebnis.”

Durch die intelligente Automatisierung von Prozessen im Kundenservice, können Unternehmen Kosten einsparen, besseren und schnelleren Service bieten, sowie die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern erhöhen.

Kostensenkung durch Automatisierung: Ein Chatbot kann Tausende von Nachrichten gleichzeitig verarbeiten, so dass es nicht notwendig ist, neue Agenten einzustellen, wenn das Volumen steigt. Die dadurch zu erzielenden Kostenreduktionen sind enorm.

Besserer und schnellerer Service: Eine automatisierte Steuerung kann Informationen viel schneller, basierend auf Keywords, abrufen als ihre menschlichen Kollegen. Auf diese Weise können sie einfache Fragen sofort beantworten und so den Service Prozess deutlich beschleunigen. Darüber hinaus schlafen virtuelle Assistenten nie – Kunden können das Unternehmen rund um die Uhr erreichen, so dass sie nicht mehr durch traditionelle Servicezeiten eingeschränkt sind. Die Kunden erhalten schneller Antworten und werden jederzeit und ohne lange Wartezeiten unterstützt.

Der Weg zum zufriedenen Kunden

Zufriedene Kunden und Mitarbeiter:

Indem Routinearbeiten und das Beantworten wiederkehrender Anfragen automatisiert werden, haben Kundenservice Mitarbeiter mehr Zeit, um Kunden einen qualitativ hochwertigen und persönlichen Service zu bieten. Da ihre virtuellen Assistenten zeitaufwändige Routineaufgaben übernehmen, können sich die Kundenbetreuer mehr auf den Kern ihrer Arbeit konzentrieren: Mit Kunden interagieren und Unterstützung bei der Lösung komplexer Probleme bieten. So haben die Mitarbeiter mit der vorher beschriebenen technischen Unterstützung deutlich mehr Kunden-interaktionen pro Stunde. Die Zusammenarbeit von Kundenservice Mitarbeitern und automatisierter Steuerung führt so zu mehr Zufriedenheit, nicht nur bei Kunden, sondern auch bei den Kundenservice Mitarbeitern.

Bei sich häufig wiederholenden Abläufen gewährleistet die neue Technologie außerdem eine konstant hohe Arbeitsqualität, da computergesteuerte Anwendungen im Vergleich zu manuellen Eingaben eine deutlich geringere bzw. kaum nennenswerte Fehlerquote aufweisen.

Verbesserung der Omnichannel-Kommunikation:

Die nahtlose Omnichannel-Kommunikation ist in vielen Bereichen immer noch eines der größten Probleme bei der Customer Experience: Unternehmen können die unterschiedlichen Kommunikationskanäle (SMS, Festnetz, Apps, Sprachnachricht, Social Media) oft nicht unter einen gemeinsamen Hut bringen. Sprich: Sie sind nicht in der Lage, diese verschiedenen Kommunikationsstränge zu einem fortlaufenden Dialog zu verknüpfen. In jedem Kanal musste der Kunde immer wieder neu erklären, wer er ist und was er gerade möchte. Denn jedes Gespräch, das auf einem Kanal geführt wurde, fand isoliert von der Kommunikation auf den anderen Kanälen statt. Dies ändert sich gerade zum Positiven. Die Bots können überall mit dem Kunden kommunizieren – per Chat, per In-App-Mitteilung, per SMS oder per Sprachnachricht.

Quellen

• Graphik1: https://www.msg-life.com/ihre-themen/dunkelverarbeitung/
• Graphik2: https://leibniz-gymnasium.net/lernen-lernen.html

Michael Riedemann
HLP Compete GmbH

In immer mehr Bereichen des Lebens und Arbeitens wird die Natur als Vorbild gesehen. Bionik und Biomimikry beispielsweise verbinden Biologie und Technik zu neuen Lösungen in vielfältigen Anwendungsgebieten. Organisationen werden zunehmend weniger als ‚technisches Problem‘ sondern als lebendige, lernende Organismen verstanden, die sich flexibel an die Bedingungen und Bedürfnisse einer Umwelt anpassen, von der sie abhängen.

Anders als Organismen wachsen und gedeihen Organisationen nicht nach einem inneren Bauplan der Natur. Ihre Systeme und Subsysteme vernetzen und tauschen sich nicht von selbst miteinander aus, passen sich nicht aus sich heraus aneinander und an ihre Umwelt an. Was aber kann sie zum Leben erwecken – und als soziale Wesen am Leben halten?

Vom ‚Business as Usual‘ …

Stress. Sie werden gezwungen, ihre bislang nicht genutzten Ressourcen an Wissen und Lernfähigkeit zu mobilisieren, um unter den veränderten Umweltbedingungen zu überleben, Komplexität zu managen, zu wachsen und Werte zu schaffen.

‚Business as Usual‘, in der die Funktionen und Abteilungen mehr oder weniger voneinander getrennt, nebeneinander und für sich arbeiten, setzt die geforderten Potenziale nicht frei. Es müssen neue Formen der Kollaboration und des Lernens mit- und voneinander entwickelt werden. Lernen muss von der Einübung des „One Best Way“ wegentwickelt und als sozialer, konstruktiver, hoch-vernetzter Prozess der Veränderung neu gelernt werden. Wie aber kann dies in der Praxis aussehen?

… zum ‚Social Business‘

Das Konzept des Social Business nutzt interne Social Media-Plattformen, die neue Formen des organisationsübergreifenden, selbstorganisierten Lernens, der Interaktion und der Teilhabe ermöglichen. Im Vordergrund steht dabei nicht die Technologie, sondern Gestaltungselemente und Maßnahmen zur Vernetzung und Partizipation. Diese setzen auf Anreize, um klassische Abläufe, Strukturen und Aufgaben des Lernens durch informelles, beiläufiges und unbewusstes Lernen im Arbeitsalltag abzulösen. Ein Schlüssel ist hierbei unser angeborener Spieltrieb, durch den wir von Kindesbeinen an kulturelle Fähigkeiten entwickeln.

 Social-Business-Plattformen bauen deshalb auf das Prinzip der „Gamification“. Dabei geht es nicht um unverbindliche Spielereien, sondern um effektivere und effiziente Vernetzung mit dem Ziel der Steigerung der Erneuerungs- und Leistungsfähigkeit von Organisation. Softwareseitig beinhaltet Social Business beispielsweise News, Chats zum schnellen Austausch zwischen mehreren Personen, Instant Messaging zum unmittelbaren Austausch zwischen zwei ‚Playern‘, Organisations-Wiki / Internes Wikipedia als kollaborative Wissensbasis und Stakeholderprofile. 

Spaß an der Sache gewinnen – und behalten

Die Führung einer Organisation kann Spaß am vernetzten Lernen nicht verordnen, aber die Akzeptanz für Social Business fördern und die aktive Nutzung vorantreiben. Um ein anfängliches Interesse zu wecken und erste Kontakte mit der Plattform zu  ermöglichen, können ausgewählte Mitglieder aus allen Bereichen der Organisation als Vorbilder und „frühe Nutzer“ (Early Adopters) fungieren. Das Persönlichkeitsprofil dieser internen ‚Influencer‘ ist idealerweise geprägt von Empathiefähigkeit, Status, Integration in die Organisation, geringerem Dogmatismus, positiver Einstellung zum Wandel, niedrigerer Risikoaversität und größerer Offenheit. Die Zusammensetzung spiegelt die Diversität der Organisation wider, damit die Initiative von Anfang an als etwas wahrgenommen wird, das aus den eigenen Reihen kommt – und keinesfalls nur aus einer Abteilung wie zum Beispiel der IT.

 In einem weiteren Schritt werden die Plattform und ihre Anwendungen genutzt und bewertet. Für den Erfolg ist es wichtig, dass die Softwarekomponenten einen wahrgenommenen Nutzen vermitteln, einfach zu bedienen sind und vom Design her Spaß machen. Hierfür muss das Interface als Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine ein bestmögliches Benutzererlebnis bieten. Die Bedieneroberfläche muss intuitiv verständlich, so übersichtlich wie möglich und überzeugend gestaltet sein. So selbstverständlich dies klingt, so wenig ist dies besonders bei vielen Business-/ und Intranetlösungen noch der Fall. Hier gibt es noch deutlich Luft nach oben und viel Arbeit für die Gestaltung der User Interfaces und der User Experience (UI/UX-Design).

Win-Win Situationen schaffen

Wenn Spaß, Nutzen und Nutzerfreundlichkeit der Social Business-Plattform stimmen, gewinnen sowohl die Stakeholder als auch Organisation. Die Nutzer eines Wissensbereichs können im direkten, schnellen Austausch mit den „Playern“ eines anderen Wissensbereichs Probleme schneller lösen oder selbst Hilfestellung bieten. Die Belohnung sind im Idealfall unter anderem eine wahrnehmbar gesteigerte Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Teams sowie mehr soziale Anerkennung in der Organisation.

 Die dauerhafte Nutzung und erfolgreiche aktive Partizipation steigert die Motivation, das eigene Wissen in die Organisation einzubringen. Ideen „versanden“ nicht mehr so leicht in den Silos der Wissensbereiche und Funktionen. Auch wenn nach der 90-9-1-Regel aus der Social Media davon ausgegangen werden kann, dass 1% der Nutzer Beiträge verfassen, 9% gelegentlich aktiv sind und 90% passiv mitlesen, so ist damit schon ein großer Fortschritt gegenüber der Macht des Herrschaftswissens erzielt.

Vom Spiel zum Kulturwandel 

Die steigende Akzeptanz und permanente Nutzung von Social Business in der Organisation ist nicht nur Indikator für einen Kulturwandel, sondern bereits gelebter Wandel an sich. Aus dem „Arbeiten oder Lernen“ wird „Lernen beim Arbeiten“. Die Stakeholder werden nicht in Intervallen aus den Arbeitsprozessen herausgenommen, um über etwas „belehrt“ zu werden (Wissen, das aufgrund der Darbietung sowie der zeitlich-räumlichen Distanz zwischen Schulung und Arbeitspraxis wieder verloren gehen kann). Lernen wird zum sozialen und konstruktiven Prozess, an dem alle teilhaben und Anerkennung ihrer Lernleistung finden können.

Die Nutzung von Social Business fordert allerdings der Führung und den Mitarbeitern einiges ab. Führungskräfte müssen damit leben, dass Mitarbeiter direkt über alle Ebenen hinweg mit ihnen interagieren. Führungs- und Fachkräfte müssen den Mut aufbringen, auch „unfertige“ Ideen per Beitrag in die Diskussion einzubringen, indem sie es auf der Plattform sichtbar machen. Das partielle Nichtwissen darf nicht als das Eingeständnis von geringerer Kompetenz gesehen, sondern als Einladung zur Mitarbeit an neuen gemeinsamen Lösungen verstanden werden. Ein Wandel der Kultur erfolgt hier schrittweise.

In diesem Zusammenhang ist zu überlegen, wie negative Social Media-Effekte durch Moderation und Management verhindert werden kann.

Kollege Roboter“ – Freund oder Feind? 

Im Social Media-Bereich ist die Anwendung von Künstlicher Intelligenz bereits Realität. Sie leistet bei der Kommunikation, der Inhaltserstellung, der Erfassung, Auswertung und Interpretation wichtige Hilfe. Nutzer bekommen die Chance, die Flut der Daten (Big Data) zu erfassen und für das eigene Lernen zu nutzen.

 Es gibt bereits Unternehmen, die mit der Anwendung von KI in der Unternehmenskommunikation und im eLearning experimentieren. Algorithmen helfen bei der Analyse und Strukturierung von Daten, der multilinguale Kommunikation (Deep Learning-Translators), bei standardisierte Teilaufgaben, mit Chatbots bei der Kommunikation, bei der Erstellung von Standardtexten. Der Kollege Roboter ist oft schon Wirklichkeit. Bei Aufgaben, die Kreativität und Empathie erfordern, zeigen sich aber noch seine Grenzen.

 Die Entwicklung allerdings zeigt, wie schnell KI in vielen Bereichen lernt und in einigen Feldern Menschen sogar überflügeln kann. Umso wichtiger wird es sein, für den Einsatz in Organisationen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass Maschinen uns dienen – und nicht umgekehrt. Für die Akzeptanz der „Kollegen Roboter“ wird es wichtig sein, die Grenze zwischen digitalen Helfern und Menschen wahrnehmbar zu machen. Maschinen sollten – zumindest in einigen Kulturkreisen der Welt wie z.B. Europa – keine Menschen-Imitate sein, um nicht weitere Ängste und Vorbehalte auszulösen und zu bestätigen.

KI: Ein neues Organ im Organismus der Organisationen

Besonders im Zusammenhang des organisationalen Lernens das muss Thema KI sehr sensibel behandelt werden, um nicht bereits aufgebautes Vertrauen in neue Technologien zu zerstören. Dennoch ist es wichtig, sich dem Thema KI zu stellen und dieses intensiv und konstruktiv zu diskutieren. Denn es ist längst keine Vision mehr, sondern Realität in vielen Lebens- und Arbeitsbereichen. Die Technologie ist für selbstlernende Systeme ausgelegt und wird sich auf ihrem weiteren Weg nicht vom Lernen abhalten und aufhalten lassen. Organisationen hingegen werden lernen müssen, mit ihrer Hilfe unsere natürliche Lernfähigkeit zu steigern.

Künstliche Intelligenz kann die Rolle eines neuartigen Organs im Organismus der Organisationen spielen. Wenn der Mensch und seine Bedürfnisse weiterhin die Oberhand behalten.