Die Lei­stungs-Qua­li­tät von Unter­neh­men ist ent­schei­dend für nach­hal­ti­gen Erfolg und den Fort­be­stand des Unter­neh­mens. Dabei ist sie von vie­len Fak­to­ren abhän­gig. Dies zu steu­ern ist Auf­ga­be des Manage­ments. Man spricht von der Manage­ment-Per­for­mance, und eben die muss dem­entspre­chend aktu­ell werden. 

Wie kann die Manage­ment-Per­for­mance ver­bes­sert wer­den? Hier bie­ten sich – neben einer Bera­tung – Wei­ter­bil­dun­gen an wie kon­ven­tio­nel­le Lern­for­men, aber auch alter­na­ti­ve For­ma­te wie etwa das ver­glei­chen­de Ler­nen – Bench-Lear­ning. Wir wol­len im Fol­gen­den unter­schied­li­che For­men des Bench-Lear­ning auf­zei­gen und bewerten.

Ler­nen – wie geht das? 

Eine Viel­zahl an Lern­for­men basie­ren auf dem „Leh­rer-Schü­ler-Prin­zip“, hier der „Wis­sen­de“, dort der „Ler­nen­de“. Wir ken­nen das von Semi­na­ren, Vor­trä­gen, Lehr­gän­gen sowie im wei­te­ren Sin­ne auch bei Literatur‑, Ton- und Video-Ver­mitt­lun­gen. Wenn man den Erfolg dar­an misst, wie die tat­säch­li­che Nut­zung oder Anwen­dung der gewon­nen Erkennt­nis­se in der Pra­xis funk­tio­niert, dann ist die­se Form des Ler­nens nicht son­der­lich ergiebig.

Ganz anders ver­hält es sich beim so genann­ten „expe­ri­men­tel­len Ler­nen“. Gemäß der Metho­de „Ver­such und Irr­tum“ steht das direk­te Han­deln, die sofor­ti­ge Umset­zung im Vor­der­grund. Die Trans­fer­wirk­sam­keit wird unmit­tel­bar erlebt. Die­ser Lern­pro­zess erweist sich beson­ders nach­hal­tig, weil der Pra­xis­be­zug direkt sicht­bar und das Erleb­nis inten­siv ist. Aller­dings ist das expe­ri­men­tel­le Ler­nen häu­fig recht auf­wen­dig oder müh­sam. Über­dies ist es nicht immer das geeig­ne­te Mit­tel und bringt mit­un­ter auch Risi­ken mit sich. 

Vor die­sem Hin­ter­grund erfah­ren inter­ak­ti­ve Lern­for­men immer mehr an Bedeu­tung, weil man sich selbst ein­brin­gen kann. Bekann­te For­ma­te sind Trai­nings, Work­shops oder Camps. Betei­li­gen sich am inter­ak­ti­ven Ler­nen Per­so­nen aus unter­schied­li­chen Unter­neh­men spricht man auch von orga­ni­sa­ti­ons­über­grei­fen­dem Lernen.

Ler­nen – orga­ni­sa­ti­ons- und branchenübergreifend

Mana­ger von Unter­neh­men ver­ste­hen sich eher als „Macher“ und befin­det sich nicht mehr so sehr im „Lern­mo­dus“. Sie sind von der eige­nen Kom­pe­tenz über­zeugt, sie erle­ben sich und ihr Unter­neh­men als sin­gu­lär und möch­te sich auch nicht ger­ne beleh­ren las­sen. Man lebt in dem eige­nen Kokon und lässt sich, wenn über­haupt, dann auf aus­ge­wie­sen „Gurus“ bzw. Exper­ten ein, die aber haben zuwei­len selbst die Pra­xis aus den Augen verloren.

Bei fach­li­chen The­men wie etwa das Con­trol­ling, das Faci­li­ty Manage­ment oder das Mar­ke­ting ent­ste­hen in der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on eige­ne Wel­ten. Auch beim Ver­trieb, in der Pro­duk­ti­on oder bei der Per­so­nal­ent­wick­lung ist dies zu beobachten.

Sub­jek­tiv betrach­tet kann etwas neu erschei­nen, das andern Orts bereits bekannt ist. Die Manage­ment-Pra­xis ist sicher­lich von Orga­ni­sa­ti­on zu Orga­ni­sa­ti­on, von Bran­che zu Bran­che unter­schied­lich, was auch sei­ne Grün­de hat. Das schließt aber nicht aus, dass ande­re Metho­den, Vor­ge­hens­wei­sen und Prak­ti­ken für die eige­ne Pra­xis hilf­reich sein könn­ten und sich über­tra­gen lie­ßen. Dies erfor­dert den berühm­ten „Blick über den Tellerrand“.

Ver­glei­chend ler­nen – “Bench-Lear­ning”

Das ver­glei­chen­de Ler­nen, auch als Bench-Lear­ning bezeich­net, kann hier einen Bei­trag lei­sten. Es ver­sucht die geschil­der­ten Bar­rie­ren zu über­win­den, indem es beson­ders auf die Neu­gier des Men­schen baut. Dies bedeu­tet ande­re Wel­ten zu erle­ben, in sie ein­zu­tau­chen, den Hori­zont zu erwei­tern – also zu ler­nen (nicht um ein wei­te­res Mal bera­ten zu werden!!). 

Bei die­ser Art der Wei­ter­bil­dung tau­schen sich Teams aus unter­schied­li­chen Orga­ni­sa­tio­nen, oder Bran­chen zu einem vor­her bezeich­ne­ten The­men­kreis aus. Ganz wesent­lich ist hier der Ver­frem­dungs­ef­fekt. Er hilft sich zu öff­nen und sich auch mit dem „Frem­den“ (viel­leicht dem Wett­be­werb …) aus­ein­an­der­zu­set­zen. Drei For­ma­te des Bench-Lear­ning bie­ten sich an:

1. Ver­glei­chend und getrennt ler­nen – “Bench-Impuls”

Hier wird the­men­be­zo­gen die Manage­ment­pra­xis in ande­ren Unter­neh­men, Orga­ni­sa­tio­nen oder Bran­chen näher betrach­tet, um dar­aus Anre­gun­gen für die Ver­bes­se­rung der eige­nen Pra­xis abzu­lei­ten. Es geht dabei nicht um eine unre­flek­tier­te Über­nah­me von Kon­zep­ten oder Metho­den. Das Ziel ist nicht ein direk­ter Ver­gleich und schon gar nicht eine Beleh­rung. Es geht beim Bench-Impuls viel­mehr dar­um, sich auf die ande­re Pra­xis ein­zu­las­sen, sie zu verstehen.

Wich­tig ist einen geeig­ne­ten Part­ner zu gewin­nen, sich wech­sel­sei­tig vor Ort zu besu­chen, die jewei­li­ge Pra­xis zu ver­ste­hen, um dann spä­ter Rück­schlüs­se für die Ver­bes­se­rung der eige­nen Pra­xis abzu­lei­ten. Damit es hier nicht nur bei einem Erleb­nis bleibt ist gera­de Letz­te­rem beson­de­re Auf­merk­sam­keit zu wid­men. Jedes Bench-Lear­ning ist so gut wie die Umset­zung der Erkennt­nis­se, also die tat­säch­li­che Rea­li­sie­rung der vor­ge­nom­me­nen Verbesserungs-Maßnahmen.

2. Ver­glei­chen und gemein­sam ler­nen: „Bench-Dia­log“

Eben­so wie beim „Bench-Impuls“ kom­men die Part­ner unter­schied­li­cher Orga­ni­sa­tio­nen oder Unter­neh­men mit ähn­li­cher Auf­ga­ben­stel­lung zusam­men und besu­chen sich wech­sel­sei­tig. Dar­über hin­aus geht es beim „Bench-Dia­log“ aber auch dar­um, die Unter­schie­de gemein­sam zu erör­tern. Man gibt sich gegen­sei­tig Anre­gun­gen und Hin­wei­se, man stellt die eige­nen Erkennt­nis­se zur Dis­kus­si­on. Inwie­weit die aus­ge­tausch­ten Emp­feh­lun­gen oder Erkennt­nis­se dann aber ver­tieft wer­den bleibt – wie bei der „Bench-Impuls“ – dem jewei­li­gen Team vor­be­hal­ten. Pro­ble­ma­tisch wird es beim „Bench-Dia­log“, wenn er in einem Dis­put mün­det, der mehr bekeh­ren als über­zeu­gen will.

3 .Ver­glei­chen und wie­der­keh­rend ler­nen: „Bench-Part­ner­schaft”

Bei einer Bench-Part­ner­schaft ver­stän­di­gen sich die Part­ner unter­schied­li­cher Orga­ni­sa­tio­nen auf ein dau­er­haf­tes, in Inter­val­len erfol­gen­des Ler­nen. In zeit­li­chen Abstän­den wer­den die unter­schied­li­chen Pra­xi ver­gli­chen, mög­li­che Ver­bes­se­rungs­an­sät­ze dis­ku­tiert und Maß­nah­men abge­lei­tet. Alle Akti­vi­tä­ten die­sen dem Ziel, die Manage­ment­kom­pe­tenz der Betei­lig­ten zur stär­ken und einer neu­en Qua­li­tät zuzu­füh­ren. Eine sol­che Part­ner­schaft ist, wenn sie denn gelingt, sicher­lich sehr kon­struk­tiv und pro­duk­tiv. Ander­seits nutzt sie sich auch über die Dau­er ab. Es ist also davon aus­zu­ge­hen, dass es kei­ne „never ending sto­ry“ wird; es hat eben alles sei­ne Zeit.

Ler­nen als Erlebnis

Die Attrak­ti­vi­tät des Bench-Lear­ning beruht auf dem Lern­er­leb­nis, der Hori­zont­er­wei­te­rung, der Aus­ein­an­der­set­zung mit dem „Ande­ren“ sowie der wähl­ba­ren Inten­si­tät und Ver­bind­lich­keit. Aus dem Ver­gleich ent­steht die Ani­ma­ti­on; sie ist der Impuls­ge­ber. Wenn über den Ver­gleich hin­aus eine gemein­sa­me Ent­wick­lung mit neu­en Kom­pe­ten­zen für bei­de Sei­ten ent­steht, dann stellt sich eine koope­ra­ti­ve Wert­schöp­fung ein.

Ent­schei­dend für das Bench-Lear­ning ist den geeig­ne­ten Part­ner zu fin­den. Es bedarf des Wun­sches bie­der Sei­ten sich auf den mög­li­chen Part­ner ein­zu­las­sen. Dazu gehö­ren das wech­sel­sei­ti­ge Inter­es­se, die Bereit­schaft sich ein Stück weit zu öff­nen, Wis­sen zu tei­len und eben ein Ver­trau­en in die Inte­gri­tät des Gegenübers.

Inso­fern kommt dem Pro­ce­de­re der Annä­he­rung bei­der Part­ner eine ent­schei­den­de Bedeu­tung zu. Hier bie­tet sich die Mode­ra­ti­on durch eine neu­tra­le Instanz an. Sie kann das Ken­nen­ler­nen in die Wege lei­ten, Hil­fe­stel­lun­gen bei der Hand­ha­bung lei­sten und die Auf­merk­sam­keit auf die erfolg­rei­che Umset­zung von ver­ein­bar­ten Ver­bes­se­run­gen lenken.

Mat­thi­as Hir­zel, HLP Manage­ment Con­nex GmbH; matthias.hirzel@hlp-hirzel.com; www.hlp-connex.com