„Bench-Lear­ning“ – Impuls mit ver­glei­chen­dem Lernen

„Bench-Lear­ning“ – Impuls mit ver­glei­chen­dem Lernen

..sich von ande­ren Arbeits­wei­sen anre­gen lassen. 

Die Manage­ment-Pra­xis stellt sich in den ver­schie­de­nen Bran­chen und Orga­ni­sa­tio­nen sehr unter­schied­lich dar. Dies ist auch wegen der unter­schied­li­chen Anfor­de­run­gen nach­voll­zieh­bar. Ande­rer­seits gibt es vie­le Vor­ge­hens­wei­sen, Hand­ha­bun­gen und Metho­den in ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen, die durch­aus Anre­gun­gen für die Pro­fes­sio­na­li­sie­rung der eige­nen Pra­xis geben kön­nen. Die­se Chan­ce wird nicht genü­gend wahr­ge­nom­men. Vor­der­grün­dig ver­hin­dert die ver­meint­li­che Ein­zig­ar­tig­keit eine unvor­ein­ge­nom­me­ne, ver­glei­chen­de Betrach­tun­gen. Dies lässt sich jedoch leicht aus­räu­men, wenn man dabei nicht auf die ein­fa­che Über­nah­me der Best Pra­xis setzt son­dern auf das Bench-lear­ning. Es geht dar­um, in eine ande­re Welt ein­zu­tau­chen, Anre­gun­gen zu erhal­ten und Ansät­ze für die Ver­bes­se­rung der eige­nen Pra­xis abzu­lei­ten. Das Bench-lear­ning will das Ler­nen durch Ver­glei­chen ani­mie­ren. Und zwar mög­lichst vor Ort. Die ande­re Pra­xis live zu erle­ben bringt die nöti­ge Ver­frem­dung und Auf­merk­sam­keit, um sich unvor­ein­ge­nom­men auf Neu­es ein­zu­las­sen; und das soll­te auf Augen­hö­he erfolgen.

Den Bench­part­ner finden

Wird ein bran­chen­über­grei­fen­der Ver­gleich beab­sich­tigt dann soll­ten dem Anlie­gen zumin­dest aus Wett­be­werbs­ge­sichts­punk­ten kei­ne Beden­ken ent­ge­gen ste­hen. Den­noch ist es nicht leicht ein Team als Bench­part­ner zu fin­den. Das ande­re Team muss ein eben­sol­ches Anlie­gen haben. Fer­ner bedarf es auch der Zustim­mung des Manage­ments und über­haupt ist dies ja zumin­dest ein unge­wöhn­li­ches Unter­fan­gen. Ins­be­son­de­re bei einem wech­sel­sei­ti­gen Besuch kom­men Beden­ken auf. Es ist also etwas Geduld erfor­der­lich den rich­ti­gen Part­ner zu orten. In der Pra­xis fin­den sich Bench­part­ner über bestehen­de Bezie­hun­gen, über Ver­mitt­lung durch Exter­ne und/​oder über ent­spre­chen­de Platt­for­men z.B: www.bench-learning.com.

Über das For­mat verständigen

Haben sich Bench­part­ner gefun­den, soll­ten sich bei­de Sei­ten zu den Grund­sät­zen die­ses For­mats des Bench-lear­ning beken­nen: Es gilt, die Arbeits­wei­se des Ande­ren ken­nen­zu­ler­nen, eher hin­hö­ren, wenig dis­ku­tie­ren, eher ver­ste­hen, nicht beleh­ren, nicht über­zeu­gen wol­len. Die Ver­trau­lich­keit ist unbe­dingt zu wah­ren und nur mit Zustim­mung des Gast­ge­bers kön­nen Din­ge auf­ge­zeich­net oder pro­to­kol­liert wer­den (nicht foto­gra­fie­ren, fil­men etc.). Auch soll­te man sich auf eine neu­tra­le Mode­ra­ti­on ver­stän­di­gen. Schließ­lich ist auf eine aus­ge­wo­ge­ne Teil­nah­me zu ach­ten. Meist sind dies die Lei­tungs-Teams der jewei­li­gen Dis­zi­plin bzw. der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit; also zum Bei­spiel tauscht sich das Lei­tungs-Team des Faci­li­ty-Manage­ments des Unter­neh­mens A mit dem des Unter­neh­mens B einer ande­ren Bran­che aus. Wenn dann noch das Bench-Lear­ning auf Augen­hö­he erfolgt, soll­te dem Erfolg nichts entgegenstehen.

Das Pro­ce­de­re klären

Im Vor­lauf zum Bench-lear­ning soll­ten sich die Bench­part­ner über eini­ge Aspek­te ver­stän­digt haben:

  • Das Inter­es­se an einem Aus­tausch bestätigen
  • The­men­krei­se, die ange­spro­chen wer­den könn­ten, aber auch was aus­ge­klam­mert wer­den sollte.
  • Teil­neh­men­de Personen
  • Besuchs­dau­er, ‑ort, ‑ter­mi­ne etc.
  • eine Agen­da mit den Eck­punk­ten des jewei­li­gen Besuchs
  • Auf­tei­lung von gemein­sam zu tra­gen­den Kosten; ggf. für die Moderation.

Vor die­sem Hin­ter­grund kann das Bench-Lear­ning im For­mat eines „Impul­ses“ stattfinden:

Schritt 1 – Ein­stim­mung der Benchpartner

Jedes Team berei­tet sich für sei­ne Rol­le als Gast­ge­ber vor; dazu gehört u.a.

  • sich die eige­ne Arbeits­wei­se bewusst zu machen
  • die­se Arbeits­wei­se in Stich­punk­ten zu beschreiben
  • eine kur­ze Prä­sen­ta­ti­on vor­zu­be­rei­ten mit der der Gast ein­ge­stimmt wer­den soll

Hier beginnt schon ein Lern­pro­zess: Es fällt mit­un­ter gar nicht leicht die eigen Arbeits­wei­se für „Frem­de“ ver­ständ­lich zu beschrei­ben; dies weil sie einem selbst nicht so bewusst ist und manch­mal als doch recht will­kür­lich erscheint.

Eben­so ist jedes Bench­team gehal­ten sich auf die Rol­le des Gastes ein­zu­stim­men. Es soll­te klar sein, dass es bei dem Besuch nicht um die eige­ne Pra­xis geht son­dern um das Ver­ste­hen der Pra­xis des Gast­ge­bers. Hilf­reich ist es wenn der Gast sich im Vor­lauf auf weni­ge The­men­kreis und/​oder Fra­gen, die er dem Gast­ge­ber ger­ne stel­len will, einigt. So wird er sich über das eige­ne Inter­es­se bewusst und gleich­zei­tig wird damit die Neu­gier, den ande­ren zu ver­ste­hen, gestärkt ….

Schritt 2 – Besuch vor Ort

Für den Besuch bie­tet sich ein Tag an, und zwar mög­lichst vor Ort in den übli­chen Bespre­chungs­räu­men des gast­ge­ben­den Lei­tungs-Teams. Das Ken­nen­ler­nen des gewohn­ten Umfelds des Gast­ge­bers schafft den Kon­text, inner­halb des­sen sei­ne Arbeits­wei­se leich­ter nach­voll­zieh­bar und erleb­bar ist. Das gast­ge­ben­de Team erläu­tert, wie es die Din­ge angeht, wie The­men auf die Agen­da kom­men, wie übli­cher­wei­se die Erör­te­rung ver­läuft, wie Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den, wie die Rea­li­sie­rung in die Wege gelei­tet wird u. a.m. Der Gast sei­ner­seits ver­mei­det es zu bewer­ten oder zu erklä­ren, wie er es tut oder tun wür­de. Er hört hin, stellt Ver­ständ­nis­fra­gen, ver­sucht sich in die ande­re Welt zu ver­set­zen und in die­sem Zusam­men­hang sich ein­zu­brin­gen. Inter­es­se und Neu­gier sind hier ein bele­ben­des Ele­ment. Zu fra­gen und zu hin­ter­fra­gen ist ange­sagt (… aber bit­te kei­ne Sug­ge­stiv­fra­gen). Auf die­se Wei­se ent­steht für das besu­chen­de Team die wün­schens­wer­te Ver­frem­dung und Erwei­te­rung des Blick­felds, für das gast­ge­ben­de Team die wün­schens­wer­te Refle­xi­on der eige­nen Arbeitsweise.

„die Mög­lich­kei­ten sind grö­ßer als die Wirklichkeit”

Schritt 3: Aus­wer­tung der Ergebnisse

Sowohl Gast­ge­ber als auch Gast sind Ler­nen­de. Sie wer­ten das jewei­li­ge Tref­fen im Nach­gang getrennt für sich aus. Erkennt­nis­se wer­den for­mu­liert, Ver­bes­se­run­gen für die eige­ne Pra­xis abge­lei­tet und Maß­nah­men beschlos­sen. Die Umset­zung aller­dings erfolgt nicht immer mit der nöti­gen Ener­gie. Der All­tag holt einen ein, man ver­lässt sich gern auf die ande­ren. Was dann mit­un­ter zurück­bleibt, ist ein anre­gen­des Erleb­nis, eine schö­ne Abwechs­lung, aber eben auch eine Unzu­frie­den­heit über die man­geln­de Rea­li­sie­rung, die man­geln­de Kon­se­quenz. Dem soll­te von Anfang an Rech­nung getra­gen wer­den. Geht es eher um eine Ori­en­tie­rung, eine Eru­ie­rung von Mög­lich­kei­ten oder um den Wil­len, sei­ne der­zei­ti­ge Pra­xis ernst­haft zu ver­bes­sern. Ist letz­tes beab­sich­tigt, wären von Anfang an Zeit und Res­sour­cen für Fol­ge­maß­nah­men ins Auge zu fas­sen.
Erst dann wird das Lear­ning zum Per­forming.

Sie­he auch:

HLP Blog Bei­trä­ge: www.hlp-group.net

HLP Bench-Lear­ning Plat­form: www.bench-learning.com

Mat­thi­as Hir­zel HLP Manage­ment Con­nex GmbH – matthias.hirzel@hlp-hirzel.comwww.hlp-connex.com

Wenn das Manage­ment-Team in eine neue Welt des Ler­nens eintaucht

Wenn das Manage­ment-Team in eine neue Welt des Ler­nens eintaucht

Bench-Lear­ning - ver­glei­chend, bran­chen­über­grei­fend von­ein­an­der ler­nen – vor Ort

Wie stellt sich die Situa­ti­on dar?

Die Viel­zahl von Lern­for­men basie­ren auf dem „Leh­rer-Schü­ler-Prin­zip“. Hier der „Wis­sen­de“ dort der „Ler­nen­de“ haben gerin­gen Wir­kungs­grad und wer­den vom Manage­ment nur bedingt ange­nom­men. Das inter­ak­ti­ve Ler­nen wie z.B. Trai­nings, Work­shops, Camps etc. ist recht auf­wen­dig und rela­ti­viert mit­un­ter die Betei­lig­te in einem für das Manage­ment nicht (mehr) akzep­ta­bler Form. Wohl am effek­tiv­sten in dem Kon­text ist das expe­ri­men­tel­le Ler­nen nach dem Prin­zip des „Ver­such und Irr­tum“; aller­dings kön­nen hier der Auf­wand und das Risi­ko recht hoch sein.
So ist für das Manage­ment das „ver­glei­chen­de Ler­nen“, das sog. Bench-Lear­ning ein attrak­ti­ves For­mat sich neue Erkennt­nis­se anzu­eig­nen, Maß­nah­men abzu­lei­ten und den Wil­len für die Umset­zung stärken.

…als Team ver­glei­chend lernen

Mit dem klas­si­schen Bench­mark ist der direk­te Ver­gleich haupt­säch­lich von Zah­len und Fak­ten ähn­li­chen Sach­ver­halts beab­sich­tigt und um dann die erkann­te Best-Pra­xis ggf. auf die eige­ne Situa­ti­on zu über­tra­gen.
Das Bench-Lear­ning will nun wei­ter aus­ho­len in dem es den Lern­pro­zess in den Vor­der­grund stellt. Es geht hier eher um die Ani­ma­ti­on zur Erneue­rung und die damit ver­bun­den Dyna­mik. Der Trans­fer der Best-Pra­xis steht nicht im Mit­tel­punkt son­dern es wird auf das eigen­stän­di­ge Ler­nen abge­setzt. Die Pra­xis der ande­ren gibt Impul­se, stößt zum Über­den­ken der eige­nen Situa­ti­on an und ani­miert, die eig­nen Arbeits­wei­sen zu ver­bes­sern.
Der Effekt ist hier beson­ders groß wenn es nicht um die ein­zel­ne Per­son geht son­dern das eige­ne manage­ment-Team den Ver­gleich mit der Pra­xis eines ande­ren Teams aus einer ande­ren Welt sucht.

„….als Team ver­glei­chend – bran­chen­über­grei­fend ler­nen

Das ver­glei­chen­de Ler­nen in der­sel­ben Bran­che hat dort Gren­zen wo es zum Wett­be­werb kommt. Die Betei­li­gen fürch­ten – ob nun begrün­det oder nicht – unwis­sent­lich Infor­ma­tio­nen wei­ter­zu­ge­ben, die für das eige­ne Haus schäd­lich sein könn­ten. Daher gibt es auf der Manage­ment-Ebe­ne nur bedingt offe­nen Aus­tausch; man ver­stän­digt sich dann eher über das Ver­tre­ten der Inter­es­sen der Bran­che nach außen. Ein Ein­blick des ande­ren in die Art und Wei­se des „Mana­gens“ im eige­nen Unter­neh­men bleibt weit­ge­hend aus­ge­klam­mert.
Es erweist sich daher für die Betei­lig­te zugäng­li­cher bran­chen­über­grei­fend zu ver­glei­chen. Befürch­tun­gen wett­be­werbs­kri­ti­sche Infor­ma­tio­nen wei­ter­zu­ge­ben wer­den rela­ti­viert. Man ist eher bereit sich für einen Aus­tausch zu öff­nen. Hin­zu kommt, dass beim Bench-Lear­ning dar­auf abge­setzt wird, sich über das „Wie“ des Mana­gens zu ver­glei­chen, also nicht über den Gegen­stand selbst.

…als Team ver­glei­chend bran­chen­über­grei­fend – von­ein­an­der ler­nen

Es wird bei die­ser Art des Bench-Lear­ning nicht „neben­ein­an­der“ und auch nicht „mit­ein­an­der“ gelernt son­dern „von­ein­an­der !“. Es geht also nicht dar­um, dass die Bench­part­ner gemein­sa­me Ein­sich­ten haben son­dern dar­um dass jeder Part­ner beim Ein­tau­chen in die ande­re Welt für sich Erkennt­nis­se gewinnt. Dar­aus sind dann Schluss­fol­ge­run­gen für die eige­nen Pra­xis­zieht zu zie­hen und in Maß­nah­men umzu­set­zen.
Das macht gera­de den Ansatz des Bench-Lear­ning für das Manage­ment so attrak­tiv. Die Ver­ant­wor­tung für das Ler­nen liegt bei ihm selbst, bezo­gen auf Inhalt und Form.

.…als Team ver­glei­chend bran­chen­über­grei­fend von­ein­an­der – ler­nen vor Ort.

Der Pro­zess des Bench-Lear­ning soll nun nicht irgend­wie erfol­gen z.B. über eine Video­schal­te, eine Kon­fe­renz oder Work­shop son­dern vor Ort. Es sieht ein ver­glei­chen­des Ler­nen im unmit­tel­ba­ren Kon­takt mit der ande­ren Welt vor. Die Bench-Part­ner besu­chen sich wech­sel­sei­tig und tau­chen in eine neue Umge­bung, in einen ihnen frem­de Pra­xis ein. Den Ver­gleich zieht der jewei­li­ge Part­ner dann erst nach dem Besuch in dem er das Erleb­te auf die eige­ne Situa­ti­on bezieht und fest­stellt, was in der eige­nen Pra­xis ver­bes­sert wer­den könnte

Also: „..als Team ver­glei­chend bran­chen­über­grei­fend von­ein­an­der ler­nen – vor Ort“

Ani­ma­ti­on, Inspi­ra­ti­on und „Aben­teu­er“ zugleich

Das hier skiz­zier­te For­mat des Bench-Lear­ning bedient die Neu­gier der Betei­lig­ten, macht Ler­nen zu einem Erleb­nis und för­dert das unter­neh­me­ri­sche Moment. Es basiert nicht auf der Beleh­rung son­dern auf Anre­gung aus einer ande­ren Welt; es fragt nach Asso­zia­ti­on und Phan­ta­sie, es kommt eher spie­le­risch daher und hat gera­de des­we­gen einen gro­ßen Effekt. Er ist beson­ders groß wenn sich das Manage­ment-Team als Bench­part­ner ver­steht und sich gemein­sam auf das „Aben­teu­er“ einlässt.

Sie­he auch:

HLP Blog Beiträge

HLP Bench-Lear­ning Plat­form: www.bench-learning.com

Mat­thi­as Hir­zel – HLP Manage­ment Connex 

Bench-Lear­ning: Schub für die Management-Performance

Bench-Lear­ning: Schub für die Management-Performance

Die Lei­stungs-Qua­li­tät von Unter­neh­men ist ent­schei­dend für nach­hal­ti­gen Erfolg und den Fort­be­stand des Unter­neh­mens. Dabei ist sie von vie­len Fak­to­ren abhän­gig. Dies zu steu­ern ist Auf­ga­be des Manage­ments. Man spricht von der Manage­ment-Per­for­mance, und eben die muss dem­entspre­chend aktu­ell werden.

Wie kann die Manage­ment-Per­for­mance ver­bes­sert wer­den? Hier bie­ten sich – neben einer Bera­tung – Wei­ter­bil­dun­gen an wie kon­ven­tio­nel­le Lern­for­men, aber auch alter­na­ti­ve For­ma­te wie etwa das ver­glei­chen­de Ler­nen – Bench-Lear­ning. Wir wol­len im Fol­gen­den unter­schied­li­che For­men des Bench-Lear­ning auf­zei­gen und bewerten.

Ler­nen – wie geht das? 

Eine Viel­zahl an Lern­for­men basie­ren auf dem „Leh­rer-Schü­ler-Prin­zip“, hier der „Wis­sen­de“, dort der „Ler­nen­de“. Wir ken­nen das von Semi­na­ren, Vor­trä­gen, Lehr­gän­gen sowie im wei­te­ren Sin­ne auch bei Literatur‑, Ton- und Video-Ver­mitt­lun­gen. Wenn man den Erfolg dar­an misst, wie die tat­säch­li­che Nut­zung oder Anwen­dung der gewon­nen Erkennt­nis­se in der Pra­xis funk­tio­niert, dann ist die­se Form des Ler­nens nicht son­der­lich ergiebig.

Ganz anders ver­hält es sich beim so genann­ten „expe­ri­men­tel­len Ler­nen“. Gemäß der Metho­de „Ver­such und Irr­tum“ steht das direk­te Han­deln, die sofor­ti­ge Umset­zung im Vor­der­grund. Die Trans­fer­wirk­sam­keit wird unmit­tel­bar erlebt. Die­ser Lern­pro­zess erweist sich beson­ders nach­hal­tig, weil der Pra­xis­be­zug direkt sicht­bar und das Erleb­nis inten­siv ist. Aller­dings ist das expe­ri­men­tel­le Ler­nen häu­fig recht auf­wen­dig oder müh­sam. Über­dies ist es nicht immer das geeig­ne­te Mit­tel und bringt mit­un­ter auch Risi­ken mit sich. 

Vor die­sem Hin­ter­grund erfah­ren inter­ak­ti­ve Lern­for­men immer mehr an Bedeu­tung, weil man sich selbst ein­brin­gen kann. Bekann­te For­ma­te sind Trai­nings, Work­shops oder Camps. Betei­li­gen sich am inter­ak­ti­ven Ler­nen Per­so­nen aus unter­schied­li­chen Unter­neh­men spricht man auch von orga­ni­sa­ti­ons­über­grei­fen­dem Lernen.

Ler­nen – orga­ni­sa­ti­ons- und branchenübergreifend

Mana­ger von Unter­neh­men ver­ste­hen sich eher als „Macher“ und befin­det sich nicht mehr so sehr im „Lern­mo­dus“. Sie sind von der eige­nen Kom­pe­tenz über­zeugt, sie erle­ben sich und ihr Unter­neh­men als sin­gu­lär und möch­te sich auch nicht ger­ne beleh­ren las­sen. Man lebt in dem eige­nen Kokon und lässt sich, wenn über­haupt, dann auf aus­ge­wie­sen „Gurus“ bzw. Exper­ten ein, die aber haben zuwei­len selbst die Pra­xis aus den Augen verloren.

Bei fach­li­chen The­men wie etwa das Con­trol­ling, das Faci­li­ty Manage­ment oder das Mar­ke­ting ent­ste­hen in der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on eige­ne Wel­ten. Auch beim Ver­trieb, in der Pro­duk­ti­on oder bei der Per­so­nal­ent­wick­lung ist dies zu beobachten.

Sub­jek­tiv betrach­tet kann etwas neu erschei­nen, das andern Orts bereits bekannt ist. Die Manage­ment-Pra­xis ist sicher­lich von Orga­ni­sa­ti­on zu Orga­ni­sa­ti­on, von Bran­che zu Bran­che unter­schied­lich, was auch sei­ne Grün­de hat. Das schließt aber nicht aus, dass ande­re Metho­den, Vor­ge­hens­wei­sen und Prak­ti­ken für die eige­ne Pra­xis hilf­reich sein könn­ten und sich über­tra­gen lie­ßen. Dies erfor­dert den berühm­ten „Blick über den Tellerrand“.

Ver­glei­chend ler­nen – “Bench-Lear­ning”

Das ver­glei­chen­de Ler­nen, auch als Bench-Lear­ning bezeich­net, kann hier einen Bei­trag lei­sten. Es ver­sucht die geschil­der­ten Bar­rie­ren zu über­win­den, indem es beson­ders auf die Neu­gier des Men­schen baut. Dies bedeu­tet ande­re Wel­ten zu erle­ben, in sie ein­zu­tau­chen, den Hori­zont zu erwei­tern – also zu ler­nen (nicht um ein wei­te­res Mal bera­ten zu werden!!). 

Bei die­ser Art der Wei­ter­bil­dung tau­schen sich Teams aus unter­schied­li­chen Orga­ni­sa­tio­nen, oder Bran­chen zu einem vor­her bezeich­ne­ten The­men­kreis aus. Ganz wesent­lich ist hier der Ver­frem­dungs­ef­fekt. Er hilft sich zu öff­nen und sich auch mit dem „Frem­den“ (viel­leicht dem Wett­be­werb …) aus­ein­an­der­zu­set­zen. Drei For­ma­te des Bench-Lear­ning bie­ten sich an:

1. Ver­glei­chend und getrennt ler­nen – “Bench-Impuls”

Hier wird the­men­be­zo­gen die Manage­ment­pra­xis in ande­ren Unter­neh­men, Orga­ni­sa­tio­nen oder Bran­chen näher betrach­tet, um dar­aus Anre­gun­gen für die Ver­bes­se­rung der eige­nen Pra­xis abzu­lei­ten. Es geht dabei nicht um eine unre­flek­tier­te Über­nah­me von Kon­zep­ten oder Metho­den. Das Ziel ist nicht ein direk­ter Ver­gleich und schon gar nicht eine Beleh­rung. Es geht beim Bench-Impuls viel­mehr dar­um, sich auf die ande­re Pra­xis ein­zu­las­sen, sie zu verstehen.

Wich­tig ist einen geeig­ne­ten Part­ner zu gewin­nen, sich wech­sel­sei­tig vor Ort zu besu­chen, die jewei­li­ge Pra­xis zu ver­ste­hen, um dann spä­ter Rück­schlüs­se für die Ver­bes­se­rung der eige­nen Pra­xis abzu­lei­ten. Damit es hier nicht nur bei einem Erleb­nis bleibt ist gera­de Letz­te­rem beson­de­re Auf­merk­sam­keit zu wid­men. Jedes Bench-Lear­ning ist so gut wie die Umset­zung der Erkennt­nis­se, also die tat­säch­li­che Rea­li­sie­rung der vor­ge­nom­me­nen Verbesserungs-Maßnahmen.

2. Ver­glei­chen und gemein­sam ler­nen: „Bench-Dia­log“

Eben­so wie beim „Bench-Impuls“ kom­men die Part­ner unter­schied­li­cher Orga­ni­sa­tio­nen oder Unter­neh­men mit ähn­li­cher Auf­ga­ben­stel­lung zusam­men und besu­chen sich wech­sel­sei­tig. Dar­über hin­aus geht es beim „Bench-Dia­log“ aber auch dar­um, die Unter­schie­de gemein­sam zu erör­tern. Man gibt sich gegen­sei­tig Anre­gun­gen und Hin­wei­se, man stellt die eige­nen Erkennt­nis­se zur Dis­kus­si­on. Inwie­weit die aus­ge­tausch­ten Emp­feh­lun­gen oder Erkennt­nis­se dann aber ver­tieft wer­den bleibt – wie bei der „Bench-Impuls“ – dem jewei­li­gen Team vor­be­hal­ten. Pro­ble­ma­tisch wird es beim „Bench-Dia­log“, wenn er in einem Dis­put mün­det, der mehr bekeh­ren als über­zeu­gen will.

3 .Ver­glei­chen und wie­der­keh­rend ler­nen: „Bench-Part­ner­schaft”

Bei einer Bench-Part­ner­schaft ver­stän­di­gen sich die Part­ner unter­schied­li­cher Orga­ni­sa­tio­nen auf ein dau­er­haf­tes, in Inter­val­len erfol­gen­des Ler­nen. In zeit­li­chen Abstän­den wer­den die unter­schied­li­chen Pra­xi ver­gli­chen, mög­li­che Ver­bes­se­rungs­an­sät­ze dis­ku­tiert und Maß­nah­men abge­lei­tet. Alle Akti­vi­tä­ten die­sen dem Ziel, die Manage­ment­kom­pe­tenz der Betei­lig­ten zur stär­ken und einer neu­en Qua­li­tät zuzu­füh­ren. Eine sol­che Part­ner­schaft ist, wenn sie denn gelingt, sicher­lich sehr kon­struk­tiv und pro­duk­tiv. Ander­seits nutzt sie sich auch über die Dau­er ab. Es ist also davon aus­zu­ge­hen, dass es kei­ne „never ending sto­ry“ wird; es hat eben alles sei­ne Zeit.

Ler­nen als Erlebnis

Die Attrak­ti­vi­tät des Bench-Lear­ning beruht auf dem Lern­erleb­nis, der Hori­zont­er­wei­te­rung, der Aus­ein­an­der­set­zung mit dem „Ande­ren“ sowie der wähl­ba­ren Inten­si­tät und Ver­bind­lich­keit. Aus dem Ver­gleich ent­steht die Ani­ma­ti­on; sie ist der Impuls­ge­ber. Wenn über den Ver­gleich hin­aus eine gemein­sa­me Ent­wick­lung mit neu­en Kom­pe­ten­zen für bei­de Sei­ten ent­steht, dann stellt sich eine koope­ra­ti­ve Wert­schöp­fung ein.

Ent­schei­dend für das Bench-Lear­ning ist den geeig­ne­ten Part­ner zu fin­den. Es bedarf des Wun­sches bie­der Sei­ten sich auf den mög­li­chen Part­ner ein­zu­las­sen. Dazu gehö­ren das wech­sel­sei­ti­ge Inter­es­se, die Bereit­schaft sich ein Stück weit zu öff­nen, Wis­sen zu tei­len und eben ein Ver­trau­en in die Inte­gri­tät des Gegenübers.

Inso­fern kommt dem Pro­ce­de­re der Annä­he­rung bei­der Part­ner eine ent­schei­den­de Bedeu­tung zu. Hier bie­tet sich die Mode­ra­ti­on durch eine neu­tra­le Instanz an. Sie kann das Ken­nen­ler­nen in die Wege lei­ten, Hil­fe­stel­lun­gen bei der Hand­ha­bung lei­sten und die Auf­merk­sam­keit auf die erfolg­rei­che Umset­zung von ver­ein­bar­ten Ver­bes­se­run­gen lenken.

Mat­thi­as Hir­zel, HLP Manage­ment Con­nex GmbH; matthias.hirzel@hlp-hirzel.com; www.hlp-connex.com

Bench-Lear­ning – ein neu­es Lernformat

Bench-Lear­ning – ein neu­es Lernformat

Ler­nen in Unter­neh­men ist viel mehr als das „Leh­rer-Schü­ler-Prin­zip“. Die höch­ste Wirk­sam­keit ent­steht durch expe­ri­men­tel­les und inter­ak­ti­ves Ler­nen. Und genau hier kommt Bench-Lear­ning ins Spiel; ver­stan­den als ver­glei­chen­des Lernen.

Dies bezieht sich übli­cher­wei­se auf das ver­glei­chen­de Ler­nen mit Orga­ni­sa­tio­nen der eige­nen Bran­che, es kann aber auch auf ein bran­chen­über­grei­fen­des Ler­nen absetzen.

Letz­te­res hat die HLP­group im Fokus.

Mit dem bran­chen­über­grei­fen­den Bench-Lear­ning wird auf die damit ver­bun­den grö­ße­re Auf­ge­schlos­sen­heit und Zugäng­lich­keit der Bench-Part­ner gesetzt. Es besteht hier weder unmit­tel­ba­re Riva­li­tät noch Wett­be­werbs­be­fürch­tun­gen. Man kann, bezo­gen auf Fra­gen des „Mana­gens“ unbe­fan­ge­ner in die unter­schied­li­chen Wel­ten ein­tau­chen, sie ver­ste­hen, Anre­gun­gen für die Ver­bes­se­rung der eige­nen Pra­xis mit­neh­men oder Ansät­ze adaptieren

Vor­aus­set­zung für das Fin­den der Bench-Part­ner ist ein Netz­werk mit viel­fäl­ti­gen Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen, Orga­ni­sa­ti­on der ver­schie­den­sten Bran­chen und Grö­ßen­ord­nun­gen. Es bedarf es der Ver­trau­lich­keit und Sorg­falt bei der Suche des geeig­ne­ten Bench-Part­ners damit es „a per­fect match“ wird.






Mit dem „Match“ beginnt die Durch­füh­rung des Bench-Lear­nings bestehend aus:

  • der Ein­stim­mung des jewei­li­gen Partners
  • den wech­sel­sei­ti­gen Besuchen
  • der jewei­li­gen Aus­wer­tung der Erkenntnisse
  • der Ablei­tung von Maß­nah­men für die eige­ne Pra­xis und schließlich
  • der Umset­zung und Evaluation

Nach­ste­hen­der Link führt zu einem initia­len Arti­kel zum Thema:

https://hlp-group.net/bench-learning-schub-fuer-die-management-performance/

Rück­fra­gen gerne…

Klaus Bar­rig

HLP Bar­rig & Partner

Bench-Lear­ning – Mut zum Ausprobieren

Bench-Lear­ning – Mut zum Ausprobieren

Der digi­ta­le Wan­del ver­än­dert grund­le­gend die Ver­triebs­ar­beit. Gewohn­te Muster der Infor­ma­ti­ons­ge­win­nung und in dem Auf­bau und Pfle­ge von Kun­den­be­zie­hun­gen sind nicht mehr effi­zi­ent und funk­tio­nie­ren nur noch ein­ge­schränkt. Die Fähig­keit sich zu ver­än­dern, neue Wege zu gehen und die Chan­cen zu nut­zen, wer­den zu Erfolgs­fak­to­ren. Vari­anz wird zur Grund­la­ge für Resilienz.

Was unter­schei­det heu­te einen guten Außen­dienst­ver­triebs­mit­ar­bei­ter von einem Erfolgreichen?

Nor­bert H. ist Gebiets­ver­kaufs­lei­ter für ein Unter­neh­men aus der Boden­be­lags­bran­che. Er ver­ant­wor­tet eine deut­sche Metro­pol­re­gi­on und hat über die Jah­re das Umsatz­vo­lu­men von 800 Tsd. € auf 4,5 Mio. € gesteigert.

Ver­trieb­ler der Kate­go­rie “Nor­bert H.” Sie machen den Unter­schied und sind auch in schwie­ri­gen Märk­ten und Zei­ten erfolgreich.

Unter­neh­men, die Pro­duk­te für die Innen­ein­rich­tung und den Innen­aus­bau her­stel­len, wie Möbel, Boden­be­lä­ge, Trenn­wän­de etc. haben ver­schie­de­ne Wege der Dis­tri­bu­ti­on. Der tra­di­tio­nel­le Weg geht über den Han­del, der die Ver­triebs­funk­ti­on zu den End­kun­den über­nimmt. Aber die Welt wird kom­ple­xer, der Markt trans­pa­ren­ter und Kun­den haben mehr Mög­lich­kei­ten, sich zu infor­mie­ren. Für den Ver­trieb der Her­stel­ler bedeu­tet das, es reicht nicht mehr nur, den Han­del zu betreu­en. Er muss heu­te auch den kau­fen­den End­kun­den und deren „Bera­ter“ wie Archi­tek­ten, Innen­ar­chi­tek­ten, Bau­in­ge­nieu­re, Elek­tro­pla­ner, Work­place Con­sul­tants etc. in den Fokus nehmen.

Die Kon­takt­punk­te haben sich ver­viel­facht und die Ent­schei­dung, wel­ches Pro­dukt gekauft wird, wird zu unter­schied­li­chen Zeit­punk­ten von unter­schied­li­chen Stel­len getrof­fen, bzw. vorbereitet.

Die­se Ent­wick­lung bedeu­tet einen Para­dig­men­wech­sel im Ver­trieb. Er wan­delt sich von einem klas­si­schen Han­dels­ver­trieb zu einem Netz­werk­ver­trieb, dem Objekt- bzw. Projektvertrieb.

D.h. nicht, dass der Han­del nicht mehr wich­tig ist, aber der Her­stel­ler muss heu­te die gesam­te Ket­te, der an der Ent­schei­dung Betei­lig­ten akqui­si­to­risch bearbeiten.

Die­se neue Her­aus­for­de­rung bedingt eine neue Orga­ni­sa­ti­on von Ver­triebs­pro­zes­sen und Hand­lungs­lo­gi­ken. Die erlern­ten, tra­dier­ten und prä­gen­den Muster pas­sen nur noch bedingt zur neu­en Welt.

Die neue Her­aus­for­de­rung ist, dass die­se neue Welt eine Welt ist, in der sich die Hand­lungs­lo­gi­ken, die Play­er, die Mul­ti­pli­ka­to­ren und Ihre Rol­len stän­dig ändern kön­nen und die zu gewin­nen­den Pro­jek­te unter­schied­li­che Ent­schei­der­struk­tu­ren haben.

Dies ist für eine Ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on eine per­ma­nen­te Her­aus­for­de­rung, die hohe Anfor­de­run­gen, an das stra­te­gi­sche Ver­ständ­nis und die Fähig­keit fle­xi­bel zu reagie­ren und an die Neu­gier­de stellt. Eine ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on wird überlebenswichtig.

Erkenn­bar in der Rol­len­än­de­rung des Außen­dien­stes in Objekt­ver­triebs­or­ga­ni­sa­tio­nen. Tra­di­tio­nell war der Außen­dienst­mit­ar­bei­ter der Kon­takt­punkt zum Kun­den, er ist drau­ßen bei dem Kun­den, holt Infor­ma­tio­nen ein und managt die Bezie­hung bis zum Abschluss.

In einer Objekt­ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on, die heu­te erfolg­reich sein möch­te, muss die Kun­den­be­zie­hung durch die vie­len Kon­takt­mög­lich­kei­ten auch vom Innen­dienst, wie auch vom Mar­ke­ting aus einer Sales-Per­spek­ti­ve gestal­tet wer­den. Mar­ke­ting und Innen­dienst müs­sen ler­nen, sich nicht mehr als Ser­vice­ab­tei­lun­gen zu ver­ste­hen, son­dern als Ver­triebs­ab­tei­lun­gen. Der Außen­dienst wie­der­um ist nicht mehr der rei­ne Ver­käu­fer, der die Ver­kaufs­er­fol­ge zur Abwick­lung in das Unter­neh­men dele­giert, son­dern er ist Netz­werk­ma­na­ger, der auch sei­ne Schnitt­stel­len im Unter­neh­men koor­di­niert und in einem Team mit Ihnen agiert. Er muss ler­nen im Team erfolg­reich zu sein.

Wel­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter sind in die­ser Umwelt die Erfolg­reich­sten?

Neben den Eigen­schaf­ten wie “posi­ti­ve Grund­hal­tung”, “Ver­träg­lich­keit”, “Neu­gier­de” etc., die ver­triebs­über­grei­fend für erfolg­rei­che und zufrie­de­ne Mit­ar­bei­ter wich­tig sind, ist das Haupt­kri­te­ri­um eine beson­de­re Art des Lernens.

Erfolg­rei­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter im Objekt­ver­trieb sind per­ma­nent dabei, neu­es Ver­hal­ten aus­zu­pro­bie­ren. Sie bau­en sich – bewusst oder unbe­wusst – klei­ne Übungs­räu­me auf, in denen sie neu­es Ver­hal­ten, neue Stra­te­gien etc. aus­pro­bie­ren. Ist die­se erfolg­reich, wird es über­nom­men, ist es nicht erfolg­reich, wird es ver­wor­fen oder leicht ver­än­dert und wie­der neu aus­pro­biert. Sie ler­nen durch Aus­pro­bie­ren und nicht nur durch Beob­ach­ten. Hier­bei sind sie sehr reflek­tiert und struk­tu­riert. Sie haben Ihre eige­nen Muster und repro­du­zie­ren Ihr Ver­hal­ten, aber sie stecken im Ver­gleich zu weni­ger Erfolg­rei­chen, nicht tief in Ihren Spur­ril­len, son­dern ver­fü­gen in ihrem Vor­ge­hen über eine wesent­lich höhe­re Varianz.

Man kann sagen sie ler­nen aus der Dif­fe­renz. Die­ses Muster kann nach Schöll­horn (Pro­fes­sor Uni Mainz) dif­fe­ren­zi­el­les Ler­nen genannt wer­den. Es kommt aus der Bewe­gungs­wis­sen­schaft und geht von dem Prin­zip aus, dass es nicht mög­lich ist eine Bewe­gung iden­tisch aus­zu­füh­ren und es immer zu Abwei­chun­gen kommt. Das bedeu­tet für die Trai­nings­leh­re, es ist nicht sinn­voll, Wie­der­ho­lun­gen zu trai­nie­ren, son­dern Fluk­tua­tio­nen und Schwan­kun­gen, um so den Lösungs­be­reich zu erwei­tern, um die Chan­ce zu erhö­hen eine erfolg­rei­che­re Lösung zu finden.

Aller­dings ist der dif­fe­ren­zi­ell ler­nen­de und erfolg­rei­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter nur dann erfolg­reich und sei­ne Stra­te­gie funk­tio­niert nur, wenn das Umfeld bzw. das Unter­neh­men ihm den Lern­raum lässt und auch sei­ne Schnitt­stel­len wie Innen­dienst und Mar­ke­ting ähn­li­che Lern­an­sät­ze ver­fol­gen. Die Durch­läs­sig­keit ist hier­bei entscheidend.

Der Lern­raum eines Mit­ar­bei­ters wird auf der einen Sei­te durch den Mög­lich­keits­raum des Mit­ar­bei­ters bestimmt, das sind sei­ne Fähig­kei­ten, Kom­pe­ten­zen und Eigen­schaf­ten. z.B. kann ein eher intro­ver­tier­ter Mit­ar­bei­ter nur beschränkt die Mög­lich­keit eines Vor­tra­ges vor einem grö­ße­ren Publi­kum nut­zen, er wird ande­re Ver­an­stal­tungs­for­men präferieren.

Zum Ande­ren wird der Lern­raum durch den von dem Unter­neh­men vor­ge­ge­be­ne Hand­lungs­raum bestimmt. Der Hand­lungs­raum wird durch die Arbeits­an­wei­sun­gen, die zuge­wie­se­nen Auf­ga­ben, die Rol­le, Erwar­tun­gen und die Unter­neh­mens­kul­tur bestimmt. Die Schnitt­men­ge aus Mög­lich­keits­raum und Hand­lungs­raum erge­ben den Lernraum.

Der erfolg­rei­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter nutzt sei­nen Mög­lich­keits­raum best­mög­lich und ver­sucht außer­dem, ihn per­ma­nent auszubauen.

Die­ses Ver­hal­ten kol­li­diert jedoch immer wie­der mit der Orga­ni­sa­ti­ons­rea­li­tät, die den Hand­lungs­raum bestimmt und damit den Mög­lich­keits­raum begrenzt. In erfolg­rei­chen Unter­neh­men ist zu beob­ach­ten, dass die Schnitt­men­ge zwi­schen Hand­lungs­raum und Mög­lich­keits­raum sehr groß ist und das Ler­nen über dif­fe­ren­zi­el­le Übungs­räu­me in Rich­tung Markt geht.

Bei Unter­neh­men, die den Hand­lungs­raum eng begren­zen (durch ein hohes Kon­troll­be­dürf­nis, dys­funk­tio­na­le Per­for­mance-Indi­ka­to­ren, Über­sim­pli­fi­zie­rung, begrenz­te Kom­mu­ni­ka­ti­on etc.) fri­stet die­se Art des Ler­nens ein Schat­ten­da­sein und kann ihr Poten­ti­al nicht aus­schöp­fen. Hier rich­tet der Ver­trieb­ler sei­ne Lern­ener­gie nach innen, um die Gren­zen des Mög­li­chen zu ver­schie­ben und damit den Mög­lich­keits­raum zu erwei­tern. So beschäf­tigt sich das Unter­neh­men mehr mit sich als mit der Wei­ter­ent­wick­lung in Rich­tung sei­ner Kunden.

Das Prin­zip dif­fe­ren­zi­el­les Ler­nen bedeu­tet auf der indi­vi­du­el­len Ebene:

  • Ver­mei­den von Spurrillen
  • Per­ma­nen­tes Aus­pro­bie­ren von neu­em Ver­hal­ten und neu­en Herangehensweise
  • In Fra­ge stel­len von Ver­hal­tens­mu­stern und deren Reproduktion

Für die Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne heißt das:

  • Ver­trau­en und Spiel­raum für die Mitarbeiter
  • Ent­wick­lungs­ori­en­tier­te Führungskultur
  • Anpas­sungs­fä­hi­ge Geschäftsprozesse
  • Fla­che Strukturen
  • Per­for­mance­mes­sung, die das Aus­pro­bie­ren und die Neu­gier­de beloh­nen und nicht nur den Fleiß

Fazit

Erfolg hängt eng mit der Lern­stra­te­gie zusam­men. Unter­neh­men, die den Raum zum dif­fe­ren­zi­el­len Ler­nen geben, sind erfolg­rei­cher und Ihre Mit­ar­bei­ter zufrie­de­ner und die Fluk­tua­ti­on sinkt.

Das Umset­zen einer dif­fe­ren­zi­el­len Lern­stra­te­gie ist nicht schwer. Es braucht Neu­gier­de, Phan­ta­sie und Selbst­re­flek­ti­on. In Unter­neh­men, in denen das dif­fe­ren­zi­el­le Ler­nen eta­bliert ist, ent­steht ein gemein­sa­mer Lern­raum im dem sich Mit­ar­bei­ter über Ihre Erfah­run­gen aus­tau­schen, sich gegen­sei­tig Feed­back geben. Die­se Unter­neh­men sind gera­de auch in Kri­sen­zei­ten resi­li­en­ter als ande­re Unter­neh­men, auf­grund Ihrer höhe­ren Ver­hal­tens­va­ri­anz kön­nen sie fle­xi­bler agie­ren und auch auf unge­wohn­te Her­aus­for­de­run­gen adäqua­ter und vor allem schnel­ler reagieren.

Also aus­pro­bie­ren: Übungs­räu­me zu gestal­ten, braucht nicht viel Zeit und Ener­gie, der Auf­wand lohnt sich.

Resi­li­enz – Empower­ment statt Recovery

Resi­li­enz – Empower­ment statt Recovery

Chri­sti­ne Ried­mann-Streitz
Mar­ken­Fac­to­ry GmbH

In einer Zeit von VUCA & Kri­sen braucht die Wirt­schaft neue wirk­sa­me Ansätze 

Neue Her­aus­for­de­run­gen, Kri­sen, ver­än­der­te Rah­men­be­din­gun­gen, zuneh­men­de Kom­ple­xi­tät, die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, Kun­den­an­for­de­run­gen oder die Anpas­sung der Arbeits­welt zwin­gen Orga­ni­sa­tio­nen zu Ver­än­de­run­gen. Die mei­sten Ver­än­de­rungs­pro­zes­se (rund 70 Pro­zent) schei­tern: sie ver­san­den, errei­chen nicht ihr Ziel oder fin­den nur ober­fläch­lich statt. Im Grun­de ändert sich wenig, zumin­dest zu wenig, um mit den Wand­lun­gen im wirt­schaft­li­chen und gesell­schaft­li­chen Umfeld Schritt zu hal­ten und die erfor­der­li­chen neu­en rele­van­ten Lösun­gen zu ent­wickeln und erfolg­reich umzu­set­zen. In einer Zeit von VUCA und Kri­sen braucht die Wirt­schaft neue wirk­sa­me Ansät­ze, Metho­den und Tech­ni­ken, die Ant­wor­ten geben und eine akti­ve Bewäl­ti­gung der Her­aus­for­de­run­gen und dis­rup­ti­ven Ver­än­de­run­gen ermög­li­chen. Resi­li­enz-Kom­pe­ten­zen zu erwer­ben, for­dern mitt­ler­wei­le zahl­rei­che Insti­tu­tio­nen und Exper­ten für Zukunfts­for­schung, Ange­wand­te For­schung oder wirt­schaft­li­che Ent­wick­lung. So hat es Resi­li­enz im Kon­text der dyna­mi­schen Ver­än­de­run­gen geschafft, zum Trend­be­griff zu wer­den. Doch es gibt sehr unter­schied­li­che Inter­pre­ta­tio­nen von Resi­li­enz mit eben­so unter­schied­li­chem Nut­zen und Wir­kungs­grad. Die mei­sten behan­deln Sym­pto­me, statt die Ursa­chen zu erfor­schen und Hin­der­nis­se dau­er­haft zu beseitigen.

Resi­li­en­te Orga­ni­sa­tio­nen sind dau­er­haft erfolgreicher

Resi­li­en­te Orga­ni­sa­tio­nen sind dau­er­haft erfolg­rei­cher; sie errei­chen ein stär­ke­res wirt­schaft­li­ches Wachs­tum und ver­mö­gen, kla­re Wett­be­werbs­vor­tei­le zu gene­rie­ren. Die Nach­hal­tig­keit der Wir­kung ent­steht dadurch, dass sie sich Resi­li­enz-Kom­pe­ten­zen erwor­ben haben, die sie selbst bei unvor­her­ge­se­he­nen Her­aus­for­de­run­gen ver­füg­bar haben und nut­zen kön­nen. „Resi­li­enz Empower­ment“, so wie wir es trai­nie­ren und coa­chen, ist die Kom­pe­tenz von Orga­ni­sa­tio­nen, Teams/​Abteilungen, Per­so­nen, sich ihre eige­ne Handlungs‑, Lei­stungs- und Ent­schei­dungs­fä­hig­keit und damit Pro­duk­ti­vi­tät ins­be­son­de­re in her­aus­for­dern­den Pha­sen zu erhal­ten sowie zügig neue Lösun­gen ent­wickeln und umset­zen (Inno­va­ti­ons­kraft) zu kön­nen. Erwor­ben wer­den neben wis­sen­schaft­lich fun­dier­tem Pra­xis­wis­sen (Ver­ste­hen) die Metho­den und Tech­ni­ken (Hand­ha­ben) für die eige­ne Umset­zung. Die per­sön­li­che Bedeut­sam­keit (Moti­va­ti­on) ent­steht in der kon­kre­ten Anwen­dung auf die eige­ne Pra­xis. So wer­den nach­hal­ti­ger Wis­sens- und Kom­pe­tenz­auf­bau und Ler­nen aus Erfol­gen ermög­licht. Das ist ent­schei­dend, denn das Kön­nen in der Pra­xis kommt nicht per Check­li­ste oder einer Anzahl von Tipps. 

Resi­li­enz – Busi­ness Empower­ment statt Recovery 

Resi­li­enz beschreibt ursprüng­lich die Eigen­schaft eines Mate­ri­als, nach äuße­ren Ein­wir­kun­gen wie­der in den Aus­gangs­zu­stand „zurück­zu­sprin­gen“. Der Begriff wur­de im Kon­text der Erfor­schung mensch­li­cher Fähig­kei­ten im Umgang mit schwie­ri­gen Situa­tio­nen in den 1950er Jah­ren geprägt. Wis­sen­schaft­ler wis­sen heu­te, was Resi­li­enz im Kern aus­macht, wel­che Fak­to­ren rele­vant sind und dass Resi­li­enz erlern­bar ist.

Wir nut­zen die­se wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­se, um Orga­ni­sa­tio­nen, Füh­rungs­kräf­te, Teams/​Abteilungen und den ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter zu befä­hi­gen, ihre pro­ak­ti­ve Wider­stands­kraft zu stär­ken. Das Ziel ist dabei nicht, zu dem vor­he­ri­gen Zustand (vor einer Kri­se bei­spiel­wei­se) zurück­zu­keh­ren, son­dern inmit­ten gra­vie­ren­der Ver­än­de­run­gen aktiv die Gegen­wart und Zukunft gestal­ten und gesetz­te Zie­le errei­chen zu kön­nen. „Reco­very“ ist aus unse­rer Sicht heu­te – in Zei­ten von VUCA, Kri­sen und einer hohen Ver­än­de­rungs­dy­na­mik in Wirt­schaft, Poli­tik und Gesell­schaft – zu kurz gegrif­fen. Es gibt kein Zurück in einen frü­he­ren gewohn­ten lieb­ge­won­ne­nen Zustand: Arbeits­welt, Kun­den­an­for­de­run­gen, Bran­chen­me­cha­nis­men, Mit­ar­bei­ter­erwar­tun­gen, Tech­no­lo­gie­nut­zung u.v.a.m. haben sich bereits verändert.

Die holi­sti­sche Betrach­tung des „Resi­li­enz Empower­ment“ für Mit­ar­bei­ter, Füh­rungs­kräf­te und Teams/​Abteilungen schafft wert­vol­le Syn­er­gien inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on und setzt neue Ener­gien frei. Auf der Grund­la­ge wis­sen­schaft­li­cher Erkennt­nis­se und lang­jäh­ri­ger Pra­xis­er­fah­rung ist es direkt auf die jewei­li­ge Orga­ni­sa­ti­on (Wirt­schaft, Bil­dungs­ein­rich­tung, Behör­de u.a.) und die kon­kre­te Situa­ti­on und Pra­xis der Teil­neh­mer zuge­schnit­ten. „Resi­li­enz Empower­ment“ bil­det die Grund­la­ge für akti­ves, lei­stungs­star­kes, agi­les, sou­ve­rä­nes und kom­pe­ten­tes Han­deln in Zei­ten von Ver­än­de­run­gen, Unsi­cher­hei­ten und Risiken.

Das HLP Schlag­licht am 14. Sep­tem­ber, 16.30 bis 18.00 Uhr, sen­si­bi­li­siert für die Rele­vanz & Dring­lich­keit von „Resi­li­enz Empower­ment“, nennt rele­van­te Erfolgs­trei­ber und Fähig­kei­ten und zeigt Impact & Poten­tia­le für die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on auf. Anmel­dun­gen unter: post@hlp-connex.com.