..sich von anderen Arbeitsweisen anregen lassen.

Die Management-Praxis stellt sich in den verschiedenen Branchen und Organisationen sehr unterschiedlich dar. Dies ist auch wegen der unterschiedlichen Anforderungen nachvollziehbar. Andererseits gibt es viele Vorgehensweisen, Handhabungen und Methoden in anderen Organisationen, die durchaus Anregungen für die Professionalisierung der eigenen Praxis geben können. Diese Chance wird nicht genügend wahrgenommen. Vordergründig verhindert die vermeintliche Einzigartigkeit eine unvoreingenommene, vergleichende Betrachtungen. Dies lässt sich jedoch leicht ausräumen, wenn man dabei nicht auf die einfache Übernahme der Best Praxis setzt sondern auf das Bench-learning. Es geht darum, in eine andere Welt einzutauchen, Anregungen zu erhalten und Ansätze für die Verbesserung der eigenen Praxis abzuleiten. Das Bench-learning will das Lernen durch Vergleichen animieren. Und zwar möglichst vor Ort. Die andere Praxis live zu erleben bringt die nötige Verfremdung und Aufmerksamkeit, um sich unvoreingenommen auf Neues einzulassen; und das sollte auf Augenhöhe erfolgen.

Den Benchpartner finden

Wird ein branchenübergreifender Vergleich beabsichtigt dann sollten dem Anliegen zumindest aus Wettbewerbsgesichtspunkten keine Bedenken entgegen stehen. Dennoch ist es nicht leicht ein Team als Benchpartner zu finden. Das andere Team muss ein ebensolches Anliegen haben. Ferner bedarf es auch der Zustimmung des Managements und überhaupt ist dies ja zumindest ein ungewöhnliches Unterfangen. Insbesondere bei einem wechselseitigen Besuch kommen Bedenken auf. Es ist also etwas Geduld erforderlich den richtigen Partner zu orten. In der Praxis finden sich Benchpartner über bestehende Beziehungen, über Vermittlung durch Externe und/oder über entsprechende Plattformen z.B: www.bench-learning.com.

Über das Format verständigen

Haben sich Benchpartner gefunden, sollten sich beide Seiten zu den Grundsätzen dieses Formats des Bench-learning bekennen: Es gilt, die Arbeitsweise des Anderen kennenzulernen, eher hinhören, wenig diskutieren, eher verstehen, nicht belehren, nicht überzeugen wollen. Die Vertraulichkeit ist unbedingt zu wahren und nur mit Zustimmung des Gastgebers können Dinge aufgezeichnet oder protokolliert werden (nicht fotografieren, filmen etc.). Auch sollte man sich auf eine neutrale Moderation verständigen. Schließlich ist auf eine ausgewogene Teilnahme zu achten. Meist sind dies die Leitungs-Teams der jeweiligen Disziplin bzw. der Organisationseinheit; also zum Beispiel tauscht sich das Leitungs-Team des Facility-Managements des Unternehmens A mit dem des Unternehmens B einer anderen Branche aus. Wenn dann noch das Bench-Learning auf Augenhöhe erfolgt, sollte dem Erfolg nichts entgegenstehen.

Das Procedere klären

Im Vorlauf zum Bench-learning sollten sich die Benchpartner über einige Aspekte verständigt haben:

• Das Interesse an einem Austausch bestätigen
• Themenkreise, die angesprochen werden könnten, aber auch was ausgeklammert werden sollte.
• Teilnehmende Personen
• Besuchsdauer, -ort, -termine etc.
• eine Agenda mit den Eckpunkten des jeweiligen Besuchs
• Aufteilung von gemeinsam zu tragenden Kosten; ggf. für die Moderation.

Vor diesem Hintergrund kann das Bench-Learning im Format eines „Impulses“ stattfinden:

Schritt 1 – Einstimmung der Benchpartner

Jedes Team bereitet sich für seine Rolle als Gastgeber vor; dazu gehört u.a.

• sich die eigene Arbeitsweise bewusst zu machen
• diese Arbeitsweise in Stichpunkten zu beschreiben
• eine kurze Präsentation vorzubereiten mit der der Gast eingestimmt werden soll

Hier beginnt schon ein Lernprozess: Es fällt mitunter gar nicht leicht die eigen Arbeitsweise für „Fremde“  verständlich zu beschreiben;  dies weil sie einem selbst nicht so bewusst ist und manchmal als doch recht willkürlich erscheint.

Ebenso ist jedes Benchteam gehalten sich auf die Rolle des Gastes einzustimmen. Es sollte klar sein, dass es bei dem Besuch nicht um die eigene Praxis geht sondern um das Verstehen der Praxis des Gastgebers. Hilfreich ist es wenn der Gast sich im Vorlauf auf wenige  Themenkreis und/oder Fragen, die er dem Gastgeber gerne stellen will, einigt. So wird er sich über das eigene Interesse bewusst  und gleichzeitig wird damit die Neugier, den anderen zu verstehen, gestärkt ….

Schritt 2 – Besuch vor Ort

Für den Besuch bietet sich ein Tag an, und zwar möglichst vor Ort in den üblichen Besprechungsräumen des gastgebenden Leitungs-Teams. Das Kennenlernen des gewohnten Umfelds des Gastgebers schafft den Kontext, innerhalb dessen seine Arbeitsweise leichter nachvollziehbar und erlebbar ist. Das gastgebende Team erläutert, wie es die Dinge angeht, wie Themen auf die Agenda kommen, wie üblicherweise die Erörterung verläuft, wie Entscheidungen getroffen werden, wie die Realisierung in die Wege geleitet wird u. a.m. Der Gast seinerseits vermeidet es zu bewerten oder zu erklären, wie er es tut oder tun würde. Er hört hin, stellt Verständnisfragen, versucht sich in die andere Welt zu versetzen und in diesem Zusammenhang sich einzubringen. Interesse und Neugier sind hier ein belebendes Element. Zu fragen und zu hinterfragen ist angesagt (… aber bitte keine Suggestivfragen). Auf diese Weise entsteht für das besuchende Team die wünschenswerte Verfremdung und Erweiterung des Blickfelds, für das gastgebende Team die wünschenswerte Reflexion der eigenen Arbeitsweise.

„die Möglichkeiten sind größer als die Wirklichkeit“

Schritt 3: Auswertung der Ergebnisse

Sowohl Gastgeber als auch Gast sind Lernende. Sie werten das jeweilige Treffen im Nachgang getrennt für sich aus. Erkenntnisse werden formuliert, Verbesserungen für die eigene Praxis abgeleitet und Maßnahmen beschlossen. Die Umsetzung allerdings erfolgt nicht immer mit der nötigen Energie. Der Alltag holt einen ein, man verlässt sich gern auf die anderen. Was dann mitunter zurückbleibt, ist ein anregendes Erlebnis, eine schöne Abwechslung, aber eben auch eine Unzufriedenheit über die mangelnde Realisierung, die mangelnde Konsequenz. Dem sollte von Anfang an Rechnung getragen werden. Geht es eher um eine Orientierung, eine Eruierung von Möglichkeiten oder um den Willen, seine derzeitige Praxis ernsthaft zu verbessern. Ist letztes beabsichtigt, wären von Anfang an Zeit und Ressourcen für Folgemaßnahmen ins Auge zu fassen.
Erst dann wird das Learning zum Performing.

Siehe auch:

HLP Blog Beiträge: www.hlp-group.net

HLP Bench-Learning Platform: www.bench-learning.com

Matthias Hirzel HLP Management Connex GmbH – matthias.hirzel@hlp-hirzel.com – www.hlp-connex.com

Bench-Learning                                                                                                                               – vergleichend, branchenübergreifend voneinander lernen – vor Ort

Wie stellt sich die Situation dar?

Die Vielzahl von Lernformen basieren auf dem „Lehrer-Schüler-Prinzip“.  Hier der „Wissende“ dort der „Lernende“ haben geringen Wirkungsgrad und werden vom Management nur bedingt angenommen.  Das interaktive Lernen wie z.B. Trainings, Workshops, Camps etc. ist recht aufwendig und relativiert mitunter die Beteiligte in einem für das Management nicht (mehr) akzeptabler Form. Wohl am effektivsten in dem Kontext ist das experimentelle Lernen nach dem Prinzip des „Versuch und Irrtum“;  allerdings können hier der Aufwand und das Risiko recht hoch sein.
So ist für das Management das „vergleichende Lernen“, das sog. Bench-Learning ein attraktives Format sich neue Erkenntnisse anzueignen, Maßnahmen abzuleiten und den Willen für die Umsetzung stärken.

…als Team vergleichend lernen

Mit dem klassischen Benchmark ist der direkte Vergleich hauptsächlich von Zahlen und Fakten ähnlichen Sachverhalts beabsichtigt und um dann die erkannte Best-Praxis ggf. auf die eigene Situation zu übertragen.
Das Bench-Learning will nun weiter ausholen in dem es den Lernprozess in den Vordergrund stellt. Es geht hier eher um die Animation zur Erneuerung und die damit verbunden Dynamik. Der Transfer der Best-Praxis steht nicht im Mittelpunkt sondern es wird auf das eigenständige Lernen abgesetzt. Die Praxis der anderen gibt Impulse, stößt zum Überdenken der eigenen Situation an und animiert, die eignen Arbeitsweisen zu verbessern.
Der Effekt ist hier besonders groß wenn es nicht um die einzelne Person geht sondern das eigene management-Team den Vergleich mit der Praxis eines anderen Teams aus einer anderen Welt sucht.

„….als Team vergleichend – branchenübergreifend lernen“

Das vergleichende Lernen in derselben Branche hat dort Grenzen wo es zum Wettbewerb kommt. Die Beteiligen fürchten – ob nun begründet oder nicht – unwissentlich Informationen weiterzugeben, die für das eigene Haus schädlich sein könnten. Daher gibt es auf der Management-Ebene nur bedingt offenen Austausch; man verständigt sich dann eher über das Vertreten der Interessen der Branche nach außen. Ein Einblick des anderen in die Art und Weise des „Managens“ im eigenen  Unternehmen bleibt weitgehend ausgeklammert.
Es erweist sich daher für die Beteiligte zugänglicher branchenübergreifend zu vergleichen. Befürchtungen wettbewerbskritische Informationen weiterzugeben werden relativiert. Man ist eher bereit sich für einen Austausch zu öffnen. Hinzu kommt, dass beim Bench-Learning darauf abgesetzt wird, sich über das „Wie“ des Managens zu vergleichen, also nicht über den Gegenstand selbst.

…als Team vergleichend branchenübergreifend – voneinander lernen

Es wird bei dieser Art des Bench-Learning nicht  „nebeneinander“ und auch nicht  „miteinander“ gelernt sondern „voneinander !“. Es geht also nicht darum, dass die Benchpartner gemeinsame Einsichten haben sondern darum dass jeder Partner beim Eintauchen in die andere Welt für sich  Erkenntnisse gewinnt.  Daraus sind dann Schlussfolgerungen für die eigenen Praxiszieht zu ziehen und in Maßnahmen umzusetzen.
Das macht gerade den Ansatz des Bench-Learning für das Management so attraktiv. Die Verantwortung für das Lernen liegt bei ihm selbst, bezogen auf Inhalt und Form.

….als Team vergleichend branchenübergreifend voneinander – lernen vor Ort.

Der  Prozess des Bench-Learning soll nun nicht irgendwie erfolgen z.B. über eine Videoschalte, eine Konferenz oder Workshop sondern vor Ort. Es sieht ein vergleichendes Lernen im unmittelbaren Kontakt mit der anderen Welt vor. Die Bench-Partner besuchen sich wechselseitig und tauchen in eine neue Umgebung, in einen ihnen fremde Praxis ein. Den Vergleich zieht der jeweilige Partner dann erst nach dem Besuch in dem er das Erlebte auf die eigene Situation bezieht und feststellt, was in der eigenen Praxis verbessert werden könnte

Also: „..als Team vergleichend branchenübergreifend voneinander lernen – vor Ort“

Animation, Inspiration und „Abenteuer“ zugleich

Das hier skizzierte Format des Bench-Learning bedient die Neugier der Beteiligten, macht Lernen zu einem Erlebnis und fördert das unternehmerische Moment. Es basiert nicht auf der Belehrung sondern auf Anregung aus einer anderen Welt; es fragt nach Assoziation und Phantasie, es kommt eher spielerisch daher und hat gerade deswegen einen großen Effekt. Er ist besonders groß wenn sich das Management-Team als Benchpartner versteht und sich gemeinsam auf das „Abenteuer“ einlässt.

Siehe auch:

HLP Blog Beiträge

HLP Bench-Learning Platform: www.bench-learning.com

Matthias Hirzel  –  HLP Management Connex

Die Leistungs-Qualität von Unternehmen ist entscheidend für nachhaltigen Erfolg und den Fortbestand des Unternehmens. Dabei ist sie von vielen Faktoren abhängig. Dies zu steuern ist Aufgabe des Managements. Man spricht von der Management-Performance, und eben die muss dementsprechend aktuell werden.

Wie kann die Management-Performance verbessert werden? Hier bieten sich – neben einer Beratung – Weiterbildungen an wie konventionelle Lernformen, aber auch alternative Formate wie etwa das vergleichende Lernen – Bench-Learning. Wir wollen im Folgenden unterschiedliche Formen des Bench-Learning aufzeigen und bewerten.

Lernen – wie geht das?

Eine Vielzahl an Lernformen basieren auf dem „Lehrer-Schüler-Prinzip“, hier der „Wissende“, dort der „Lernende“. Wir kennen das von Seminaren, Vorträgen, Lehrgängen sowie im weiteren Sinne auch bei Literatur-, Ton- und Video-Vermittlungen. Wenn man den Erfolg daran misst, wie die tatsächliche Nutzung oder Anwendung der gewonnen Erkenntnisse in der Praxis funktioniert, dann ist diese Form des Lernens nicht sonderlich ergiebig.

Vor diesem Hintergrund erfahren interaktive Lernformen immer mehr an Bedeutung, weil man sich selbst einbringen kann. Bekannte Formate sind Trainings, Workshops oder Camps. Beteiligen sich am interaktiven Lernen Personen aus unterschiedlichen Unternehmen spricht man auch von organisationsübergreifendem Lernen.

Lernen – organisations- und branchenübergreifend

Manager von Unternehmen verstehen sich eher als „Macher“ und befindet sich nicht mehr so sehr im „Lernmodus“. Sie sind von der eigenen Kompetenz überzeugt, sie erleben sich und ihr Unternehmen als singulär und möchte sich auch nicht gerne belehren lassen. Man lebt in dem eigenen Kokon und lässt sich, wenn überhaupt, dann auf ausgewiesen „Gurus“ bzw. Experten ein, die aber haben zuweilen selbst die Praxis aus den Augen verloren.

Bei fachlichen Themen wie etwa das Controlling, das Facility Management oder das Marketing entstehen in der jeweiligen Organisation eigene Welten. Auch beim Vertrieb, in der Produktion oder bei der Personalentwicklung ist dies zu beobachten.

Vergleichend lernen – „Bench-Learning“

Das vergleichende Lernen, auch als Bench-Learning bezeichnet, kann hier einen Beitrag leisten. Es versucht die geschilderten Barrieren zu überwinden, indem es besonders auf die Neugier des Menschen baut. Dies bedeutet andere Welten zu erleben, in sie einzutauchen, den Horizont zu erweitern – also zu lernen (nicht um ein weiteres Mal beraten zu werden!!).

Bei dieser Art der Weiterbildung tauschen sich Teams aus unterschiedlichen Organisationen, oder Branchen zu einem vorher bezeichneten Themenkreis aus. Ganz wesentlich ist hier der Verfremdungseffekt. Er hilft sich zu öffnen und sich auch mit dem „Fremden“ (vielleicht dem Wettbewerb …) auseinanderzusetzen. Drei Formate des Bench-Learning bieten sich an:

1. Vergleichend und getrennt lernen – „Bench-Impuls“

Hier wird themenbezogen die Managementpraxis in anderen Unternehmen, Organisationen oder Branchen näher betrachtet, um daraus Anregungen für die Verbesserung der eigenen Praxis abzuleiten. Es geht dabei nicht um eine unreflektierte Übernahme von Konzepten oder Methoden. Das Ziel ist nicht ein direkter Vergleich und schon gar nicht eine Belehrung. Es geht beim Bench-Impuls vielmehr darum, sich auf die andere Praxis einzulassen, sie zu verstehen.

2. Vergleichen und gemeinsam lernen: „Bench-Dialog“

3 .Vergleichen und wiederkehrend lernen: „Bench-Partnerschaft“

Lernen als Erlebnis

Die Attraktivität des Bench-Learning beruht auf dem Lernerlebnis, der Horizonterweiterung, der Auseinandersetzung mit dem „Anderen“ sowie der wählbaren Intensität und Verbindlichkeit. Aus dem Vergleich entsteht die Animation; sie ist der Impulsgeber. Wenn über den Vergleich hinaus eine gemeinsame Entwicklung mit neuen Kompetenzen für beide Seiten entsteht, dann stellt sich eine kooperative Wertschöpfung ein.

Entscheidend für das Bench-Learning ist den geeigneten Partner zu finden. Es bedarf des Wunsches bieder Seiten sich auf den möglichen Partner einzulassen. Dazu gehören das wechselseitige Interesse, die Bereitschaft sich ein Stück weit zu öffnen, Wissen zu teilen und eben ein Vertrauen in die Integrität des Gegenübers.

Insofern kommt dem Procedere der Annäherung beider Partner eine entscheidende Bedeutung zu. Hier bietet sich die Moderation durch eine neutrale Instanz an. Sie kann das Kennenlernen in die Wege leiten, Hilfestellungen bei der Handhabung leisten und die Aufmerksamkeit auf die erfolgreiche Umsetzung von vereinbarten Verbesserungen lenken.

Matthias Hirzel,  HLP Management Connex GmbH; matthias.hirzel@hlp-hirzel.com; www.hlp-connex.com

Lernen in Unternehmen ist viel mehr als das „Lehrer-Schüler-Prinzip“. Die höchste Wirksamkeit entsteht durch experimentelles und interaktives Lernen. Und genau hier kommt Bench-Learning ins Spiel; verstanden als vergleichendes Lernen.

Dies bezieht sich üblicherweise auf das vergleichende Lernen mit Organisationen der eigenen Branche,  es kann aber auch auf ein branchenübergreifendes Lernen absetzen.

Letzteres hat die HLPgroup im Fokus.

Mit dem branchenübergreifenden Bench-Learning wird auf die damit verbunden größere Aufgeschlossenheit und Zugänglichkeit der Bench-Partner gesetzt. Es besteht hier weder unmittelbare Rivalität noch Wettbewerbsbefürchtungen. Man kann, bezogen auf Fragen des „Managens“ unbefangener in die unterschiedlichen Welten eintauchen, sie verstehen, Anregungen für die Verbesserung der eigenen Praxis mitnehmen oder Ansätze adaptieren

Voraussetzung für das Finden der Bench-Partner ist ein Netzwerk mit vielfältigen Unternehmen, Institutionen, Organisation der verschiedensten Branchen und Größenordnungen. Es bedarf es der Vertraulichkeit und Sorgfalt bei der Suche des geeigneten Bench-Partners damit es „a perfect match“ wird.

Nachstehender Link führt zu einem initialen Artikel zum Thema:

https://hlp-group.net/bench-learning-schub-fuer-die-management-performance/

Rückfragen gerne…

Klaus Barrig

HLP Barrig & Partner

Der digitale Wandel verändert grundlegend die Vertriebsarbeit. Gewohnte Muster der Informationsgewinnung und in dem Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen sind nicht mehr effizient und funktionieren nur noch eingeschränkt. Die Fähigkeit sich zu verändern, neue Wege zu gehen und die Chancen zu nutzen, werden zu Erfolgsfaktoren. Varianz wird zur Grundlage für Resilienz.

Was unterscheidet heute einen guten Außendienstvertriebsmitarbeiter von einem Erfolgreichen?

Norbert H. ist Gebietsverkaufsleiter für ein Unternehmen aus der Bodenbelagsbranche. Er verantwortet eine deutsche Metropolregion und hat über die Jahre das Umsatzvolumen von 800 Tsd. € auf 4,5 Mio. € gesteigert.

Vertriebler der Kategorie „Norbert H.“ Sie machen den Unterschied und sind auch in schwierigen Märkten und Zeiten erfolgreich.

Unternehmen, die Produkte für die Inneneinrichtung und den Innenausbau herstellen, wie Möbel, Bodenbeläge, Trennwände etc. haben verschiedene Wege der Distribution. Der traditionelle Weg geht über den Handel, der die Vertriebsfunktion zu den Endkunden übernimmt. Aber die Welt wird komplexer, der Markt transparenter und Kunden haben mehr Möglichkeiten, sich zu informieren. Für den Vertrieb der Hersteller bedeutet das, es reicht nicht mehr nur, den Handel zu betreuen. Er muss heute auch den kaufenden Endkunden und deren „Berater“ wie Architekten, Innenarchitekten, Bauingenieure, Elektroplaner, Workplace Consultants etc. in den Fokus nehmen.

Die Kontaktpunkte haben sich vervielfacht und die Entscheidung, welches Produkt gekauft wird, wird zu unterschiedlichen Zeitpunkten von unterschiedlichen Stellen getroffen, bzw. vorbereitet.

Diese Entwicklung bedeutet einen Paradigmenwechsel im Vertrieb. Er wandelt sich von einem klassischen Handelsvertrieb zu einem Netzwerkvertrieb, dem Objekt- bzw. Projektvertrieb.

D.h. nicht, dass der Handel nicht mehr wichtig ist, aber der Hersteller muss heute die gesamte Kette, der an der Entscheidung Beteiligten akquisitorisch bearbeiten.

Diese neue Herausforderung bedingt eine neue Organisation von Vertriebsprozessen und Handlungslogiken. Die erlernten, tradierten und prägenden Muster passen nur noch bedingt zur neuen Welt.

Die neue Herausforderung ist, dass diese neue Welt eine Welt ist, in der sich die Handlungslogiken, die Player, die Multiplikatoren und Ihre Rollen ständig ändern können und die zu gewinnenden Projekte unterschiedliche Entscheiderstrukturen haben.

Dies ist für eine Vertriebsorganisation eine permanente Herausforderung, die hohe Anforderungen, an das strategische Verständnis und die Fähigkeit flexibel zu reagieren und an die Neugierde stellt. Eine lernende Organisation wird überlebenswichtig.

Erkennbar in der Rollenänderung des Außendienstes in Objektvertriebsorganisationen. Traditionell war der Außendienstmitarbeiter der Kontaktpunkt zum Kunden, er ist draußen bei dem Kunden, holt Informationen ein und managt die Beziehung bis zum Abschluss.

In einer Objektvertriebsorganisation, die heute erfolgreich sein möchte, muss die Kundenbeziehung durch die vielen Kontaktmöglichkeiten auch vom Innendienst, wie auch vom Marketing aus einer Sales-Perspektive gestaltet werden. Marketing und Innendienst müssen lernen, sich nicht mehr als Serviceabteilungen zu verstehen, sondern als Vertriebsabteilungen. Der Außendienst wiederum ist nicht mehr der reine Verkäufer, der die Verkaufserfolge zur Abwicklung in das Unternehmen delegiert, sondern er ist Netzwerkmanager, der auch seine Schnittstellen im Unternehmen koordiniert und in einem Team mit Ihnen agiert. Er muss lernen im Team erfolgreich zu sein.

Welche Vertriebsmitarbeiter sind in dieser Umwelt die Erfolgreichsten?

Neben den Eigenschaften wie „positive Grundhaltung“, „Verträglichkeit“, „Neugierde“ etc., die vertriebsübergreifend für erfolgreiche und zufriedene Mitarbeiter wichtig sind, ist das Hauptkriterium eine besondere Art des Lernens.

Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter im Objektvertrieb sind permanent dabei, neues Verhalten auszuprobieren. Sie bauen sich – bewusst oder unbewusst – kleine Übungsräume auf, in denen sie neues Verhalten, neue Strategien etc. ausprobieren. Ist diese erfolgreich, wird es übernommen, ist es nicht erfolgreich, wird es verworfen oder leicht verändert und wieder neu ausprobiert. Sie lernen durch Ausprobieren und nicht nur durch Beobachten. Hierbei sind sie sehr reflektiert und strukturiert. Sie haben Ihre eigenen Muster und reproduzieren Ihr Verhalten, aber sie stecken im Vergleich zu weniger Erfolgreichen, nicht tief in Ihren Spurrillen, sondern verfügen in ihrem Vorgehen über eine wesentlich höhere Varianz.

Man kann sagen sie lernen aus der Differenz. Dieses Muster kann nach Schöllhorn (Professor Uni Mainz) differenzielles Lernen genannt werden. Es kommt aus der Bewegungswissenschaft und geht von dem Prinzip aus, dass es nicht möglich ist eine Bewegung identisch auszuführen und es immer zu Abweichungen kommt. Das bedeutet für die Trainingslehre, es ist nicht sinnvoll, Wiederholungen zu trainieren, sondern Fluktuationen und Schwankungen, um so den Lösungsbereich zu erweitern, um die Chance zu erhöhen eine erfolgreichere Lösung zu finden.

Allerdings ist der differenziell lernende und erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter nur dann erfolgreich und seine Strategie funktioniert nur, wenn das Umfeld bzw. das Unternehmen ihm den Lernraum lässt und auch seine Schnittstellen wie Innendienst und Marketing ähnliche Lernansätze verfolgen. Die Durchlässigkeit ist hierbei entscheidend.

Der Lernraum eines Mitarbeiters wird auf der einen Seite durch den Möglichkeitsraum des Mitarbeiters bestimmt, das sind seine Fähigkeiten, Kompetenzen und Eigenschaften. z.B. kann ein eher introvertierter Mitarbeiter nur beschränkt die Möglichkeit eines Vortrages vor einem größeren Publikum nutzen, er wird andere Veranstaltungsformen präferieren.

Zum Anderen wird der Lernraum durch den von dem Unternehmen vorgegebene Handlungsraum bestimmt. Der Handlungsraum wird durch die Arbeitsanweisungen, die zugewiesenen Aufgaben, die Rolle, Erwartungen und die Unternehmenskultur bestimmt. Die Schnittmenge aus Möglichkeitsraum und Handlungsraum ergeben den Lernraum.

Der erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter nutzt seinen Möglichkeitsraum bestmöglich und versucht außerdem, ihn permanent auszubauen.

Dieses Verhalten kollidiert jedoch immer wieder mit der Organisationsrealität, die den Handlungsraum bestimmt und damit den Möglichkeitsraum begrenzt. In erfolgreichen Unternehmen ist zu beobachten, dass die Schnittmenge zwischen Handlungsraum und Möglichkeitsraum sehr groß ist und das Lernen über differenzielle Übungsräume in Richtung Markt geht.

Bei Unternehmen, die den Handlungsraum eng begrenzen (durch ein hohes Kontrollbedürfnis, dysfunktionale Performance-Indikatoren, Übersimplifizierung, begrenzte Kommunikation etc.) fristet diese Art des Lernens ein Schattendasein und kann ihr Potential nicht ausschöpfen. Hier richtet der Vertriebler seine Lernenergie nach innen, um die Grenzen des Möglichen zu verschieben und damit den Möglichkeitsraum zu erweitern. So beschäftigt sich das Unternehmen mehr mit sich als mit der Weiterentwicklung in Richtung seiner Kunden.

Das Prinzip differenzielles Lernen bedeutet auf der individuellen Ebene:

• Vermeiden von Spurrillen
• Permanentes Ausprobieren von neuem Verhalten und neuen Herangehensweise
• In Frage stellen von Verhaltensmustern und deren Reproduktion

Für die Organisationsebene heißt das:

• Vertrauen und Spielraum für die Mitarbeiter
• Entwicklungsorientierte Führungskultur
• Anpassungsfähige Geschäftsprozesse
• Flache Strukturen
• Performancemessung, die das Ausprobieren und die Neugierde belohnen und nicht nur den Fleiß

Fazit

Erfolg hängt eng mit der Lernstrategie zusammen. Unternehmen, die den Raum zum differenziellen Lernen geben, sind erfolgreicher und Ihre Mitarbeiter zufriedener und die Fluktuation sinkt.

Das Umsetzen einer differenziellen Lernstrategie ist nicht schwer. Es braucht Neugierde, Phantasie und Selbstreflektion. In Unternehmen, in denen das differenzielle Lernen etabliert ist, entsteht ein gemeinsamer Lernraum im dem sich Mitarbeiter über Ihre Erfahrungen austauschen, sich gegenseitig Feedback geben. Diese Unternehmen sind gerade auch in Krisenzeiten resilienter als andere Unternehmen, aufgrund Ihrer höheren Verhaltensvarianz können sie flexibler agieren und auch auf ungewohnte Herausforderungen adäquater und vor allem schneller reagieren.

Also ausprobieren: Übungsräume zu gestalten, braucht nicht viel Zeit und Energie, der Aufwand lohnt sich.

Christine Riedmann-Streitz
MarkenFactory GmbH

In einer Zeit von VUCA & Krisen braucht die Wirtschaft neue wirksame Ansätze

Neue Herausforderungen, Krisen, veränderte Rahmenbedingungen, zunehmende Komplexität, die digitale Transformation, Kundenanforderungen oder die Anpassung der Arbeitswelt zwingen Organisationen zu Veränderungen. Die meisten Veränderungsprozesse (rund 70 Prozent) scheitern: sie versanden, erreichen nicht ihr Ziel oder finden nur oberflächlich statt. Im Grunde ändert sich wenig, zumindest zu wenig, um mit den Wandlungen im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld Schritt zu halten und die erforderlichen neuen relevanten Lösungen zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. In einer Zeit von VUCA und Krisen braucht die Wirtschaft neue wirksame Ansätze, Methoden und Techniken, die Antworten geben und eine aktive Bewältigung der Herausforderungen und disruptiven Veränderungen ermöglichen. Resilienz-Kompetenzen zu erwerben, fordern mittlerweile zahlreiche Institutionen und Experten für Zukunftsforschung, Angewandte Forschung oder wirtschaftliche Entwicklung. So hat es Resilienz im Kontext der dynamischen Veränderungen geschafft, zum Trendbegriff zu werden. Doch es gibt sehr unterschiedliche Interpretationen von Resilienz mit ebenso unterschiedlichem Nutzen und Wirkungsgrad. Die meisten behandeln Symptome, statt die Ursachen zu erforschen und Hindernisse dauerhaft zu beseitigen.

Resiliente Organisationen sind dauerhaft erfolgreicher

Resiliente Organisationen sind dauerhaft erfolgreicher; sie erreichen ein stärkeres wirtschaftliches Wachstum und vermögen, klare Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Nachhaltigkeit der Wirkung entsteht dadurch, dass sie sich Resilienz-Kompetenzen erworben haben, die sie selbst bei unvorhergesehenen Herausforderungen verfügbar haben und nutzen können. „Resilienz Empowerment“, so wie wir es trainieren und coachen, ist die Kompetenz von Organisationen, Teams/Abteilungen, Personen, sich ihre eigene Handlungs-, Leistungs- und Entscheidungsfähigkeit und damit Produktivität insbesondere in herausfordernden Phasen zu erhalten sowie zügig neue Lösungen entwickeln und umsetzen (Innovationskraft) zu können. Erworben werden neben wissenschaftlich fundiertem Praxiswissen (Verstehen) die Methoden und Techniken (Handhaben) für die eigene Umsetzung. Die persönliche Bedeutsamkeit (Motivation) entsteht in der konkreten Anwendung auf die eigene Praxis. So werden nachhaltiger Wissens- und Kompetenzaufbau und Lernen aus Erfolgen ermöglicht. Das ist entscheidend, denn das Können in der Praxis kommt nicht per Checkliste oder einer Anzahl von Tipps.  

Resilienz – Business Empowerment statt Recovery

Resilienz beschreibt ursprünglich die Eigenschaft eines Materials, nach äußeren Einwirkungen wieder in den Ausgangszustand „zurückzuspringen“. Der Begriff wurde im Kontext der Erforschung menschlicher Fähigkeiten im Umgang mit schwierigen Situationen in den 1950er Jahren geprägt. Wissenschaftler wissen heute, was Resilienz im Kern ausmacht, welche Faktoren relevant sind und dass Resilienz erlernbar ist.

Wir nutzen diese wissenschaftlichen Erkenntnisse, um Organisationen, Führungskräfte, Teams/Abteilungen und den einzelnen Mitarbeiter zu befähigen, ihre proaktive Widerstandskraft zu stärken. Das Ziel ist dabei nicht, zu dem vorherigen Zustand (vor einer Krise beispielweise) zurückzukehren, sondern inmitten gravierender Veränderungen aktiv die Gegenwart und Zukunft gestalten und gesetzte Ziele erreichen zu können. „Recovery“ ist aus unserer Sicht heute – in Zeiten von VUCA, Krisen und einer hohen Veränderungsdynamik in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft – zu kurz gegriffen. Es gibt kein Zurück in einen früheren gewohnten liebgewonnenen Zustand: Arbeitswelt, Kundenanforderungen, Branchenmechanismen, Mitarbeitererwartungen, Technologienutzung u.v.a.m. haben sich bereits verändert.

Die holistische Betrachtung des „Resilienz Empowerment“ für Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams/Abteilungen schafft wertvolle Synergien innerhalb der Organisation und setzt neue Energien frei. Auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse und langjähriger Praxiserfahrung ist es direkt auf die jeweilige Organisation (Wirtschaft, Bildungseinrichtung, Behörde u.a.) und die konkrete Situation und Praxis der Teilnehmer zugeschnitten. „Resilienz Empowerment“ bildet die Grundlage für aktives, leistungsstarkes, agiles, souveränes und kompetentes Handeln in Zeiten von Veränderungen, Unsicherheiten und Risiken.

Das HLP Schlaglicht am 14. September, 16.30 bis 18.00 Uhr, sensibilisiert für die Relevanz & Dringlichkeit von „Resilienz Empowerment“, nennt relevante Erfolgstreiber und Fähigkeiten und zeigt Impact & Potentiale für die eigene Organisation auf. Anmeldungen unter: post@hlp-connex.com.