Mat­thi­as Hir­zel
HLP Hir­zel & Partner

Die „Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on“ wird als eine Aus­prä­gung von Chan­ge ver­stan­den, bei das Ver­än­de­rungs­ler­nen der Orga­ni­sa­ti­on als Ein­heit die wesent­li­che Trieb­fe­der ist. Hin­zu kommt in der heu­ti­gen Zeit, dass die digi­ta­le Ent­wick­lung ganz neue Anfor­de­run­gen und Mög­lich­kei­ten des Ler­nens mit sich bringt.

Ler­nen wird also nicht nur indi­vi­du­ell son­dern kol­lek­tiv, nicht nur auf Per­so­nen, son­dern auch auf die Orga­ni­sa­ti­on bezo­gen, nicht nur auf die Lösung des aktu­el­len Fach­pro­blems, son­dern auf die Ver­bes­se­rung der über­grei­fen­den Wert­schöp­fung gerich­tet, nicht nur als Anwen­dung einer Metho­de, son­dern als Lern- und Ver­än­de­rungs­pro­zess gesehen.

Das Ler­nen in der Ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on initiieren

Das klas­si­sche Anhäu­fen von Wis­sen und kogni­ti­ven Fähig­kei­ten ver­liert an Bedeu­tung, es gibt weni­ger „Vor­rats­ler­nen“. Gefragt ist das expe­ri­men­tel­le Ler­nen, dass sich im Pro­zess des Wan­dels ent­wickelt. Ver­mie­den wer­den soll, dass einer­seits die Ent­wick­lung der Orga­ni­sa­ti­on weit hin­ter ihren Mög­lich­kei­ten her­hinkt und dass ande­rer­seits die sich wan­deln­de Orga­ni­sa­ti­on den Betei­lig­ten schon vie­le Schrit­te vor­aus ist.

Das Ler­nen in der Ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on setzt auf vier Schwer­punk­te ab und zwar

  1. Rekur­si­ves Ler­nen bei dem der Regel­kreis Pra­xis > Erkennt­nis > Wis­sen > Metho­de > Pra­xis geschlos­sen und regel­mä­ßig durch­lau­fen wir. Es reicht nicht den kon­kre­ten Fall mit einer Metho­de zu lösen ohne die gemach­ten Erfah­run­gen aus­zu­wer­ten und ver­füg­bar zu machen
  2. Kol­lek­ti­ves Ler­nen bei dem eine Grup­pie­rung abtei­lungs- und hier­ar­chie­über­grei­fend kom­ple­xe­re Her­aus­for­de­rung angeht und sich in einem gemein­sa­men Lern­pro­zess ein­bringt. Es reicht indi­vi­du­el­les Ler­nen zu addie­ren ohne das Zusam­men­spiel eben­falls zum Lern­ge­gen­stand zu machen (das Gan­ze ist mehr als die Sum­me sei­ner Teile).
  3. Wert­schöp­fungs-Ler­nen bei dem die Ver­bes­se­rung der über­grei­fen­den Lei­stungs­pro­zes­se (Wert­schöp­fungs­ket­te) Gegen­stand des Ler­nens wird. Es reicht nicht ledig­lich Fach­wis­sen in den Abtei­lun­gen anzu­häu­fen ohne die­se in die Wert­schöp­fungs­ket­te ein­zu­brin­gen und zu relativieren.
  4. Ver­än­de­rungs-Ler­nen bei dem auch Visi­on und Wer­te, Stra­te­gie und Zie­le, Struk­tu­ren und Pro­zes­se Gegen­stand des Lern- und Gestal­tungs­vor­gangs sind. Es reicht nicht ledig­lich im gege­be­nen „System“ zu opti­mie­ren bzw. nur Anpas­sun­gen vorzunehmen.

Das „Orga­ni­sa­ti­ons­ler­nen“ för­dern­de Orga­ni­sa­ti­ons­for­men bilden

Die Hybri­de Orga­ni­sa­ti­on wie sie J. Kot­ter beschreibt, stellt neben die das ope­ra­ti­ve Geschäft betrei­ben­den, klas­si­schen Orga­ni­sa­ti­on eine beweg­li­che, eher klei­ne­re Ein­heit, die die Ver­än­de­rungs­dy­na­mik schaf­fen soll. Dabei hängt alles von dem Zusam­men­spiel zwi­schen den doch so unter­schied­lich Ein­heit ab; in der Pra­xis erweist sich der hier erfor­der­li­che Pro­zess des von­ein­an­der Ler­nens als pro­ble­ma­tisch. Man­ches wohl­ge­mein­te Lab im Kon­zern bleibt der ein­sa­me Rufer ohne ech­ten Wir­kung. Dem Anspruch der ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on wird die­ses Modell nicht immer gerecht.

Bei der hybri­den Orga­ni­sa­ti­on basiert der Lern­pro­zess auf Kon­fron­ta­ti­on zwi­schen den „Syste­men“.

Die syn­chro­ni­sier­te Orga­ni­sa­ti­on setzt auf Inte­gra­ti­on. So unter­schei­det die arbeits­tei­li­ge Orga­ni­sa­ti­on zwi­schen Fach- /​Geschäftsbereichen einer­seits und ander­seits zen­tra­le Funk­tio­nen wie Stä­be / Shared Ser­vices. Das kann zu Rei­bungs­ver­lu­sten füh­ren. Die Schluss­fol­ge­run­gen der Betei­lig­ten, was für die erfolg­rei­che Orga­ni­sa­ti­on erfor­der­lich ist diver­giert mit­un­ter inhalt­lich oder zeit­lich. Con­trol­ling, Human Resour­ces, Betriebs­or­ga­ni­sa­ti­on, IT ste­hen am Ufer und rufen den im Fluss rudern­den, ope­ra­ti­ven Ein­hei­ten zu, an was man sich hal­ten möge, was Regeln sind, auf was es ankommt. Für die Ergeb­nis­se ver­ant­wor­tet gemacht wird letzt­end­lich aber nur eine Seite. 

Rei­bungs­ver­lu­ste ent­ste­hen auch wenn ein­zel­ne Orga­ni­sa­ti­ons­be­rei­che unter­schied­lich tack­ten, wenn sie sich gegen­sei­tig behin­dern, nicht zusam­men kom­men also nicht das lei­sten, was sie könnten.

In der syn­chro­ni­sier­ten Orga­ni­sa­ti­on wer­den die zen­tra­len Funk­tio­nen in der Zusam­men­ar­beit dezen­tra­li­siert und in die Steue­rung der ope­ra­ti­ven Ein­hei­ten inte­griert. Sie tau­schen sich hin­sicht­lich Ana­ly­se und Lern­punk­te aus; sie ver­schaf­fen sich einen Über­blick. Sie rela­ti­vie­ren ihre Schluss­fol­ge­run­gen und ent­wickeln gemein­sam mit den Geschäfts- und Fach­be­rei­chen Per­spek­ti­ven und Vor­ge­hen, sie sind mit­ver­ant­wort­lich. Der Lern­pro­zess setzt bei der syn­chro­ni­sier­ten Orga­ni­sa­ti­on auf ein abge­stimm­tes Mit­ein­an­der ab.

Das Orga­ni­sa­ti­ons­ler­nen sti­mu­lie­ren­de Pro­gram­me auf den Weg bringen

  • Indi­vi­du­el­les Ler­nen: Unbe­wuss­te Hand­lungs­mu­ster wer­den infra­ge gestellt. Dar­aus resul­tiert Ände­rungs­be­reit­schaft und die Stär­kung der Selbst­ver­ant­wor­tung. Abge­setzt wird auf die Ent­fal­tung der Krea­ti­vi­tät und Ideen­fin­dung sowie auf die Fähig­keit, sich neu­es Wis­sen anzu­eig­nen. Per­ma­nen­tes Ler­nen und „Ent­ler­nen“ ist die Herausforderung
  • Kol­lek­ti­ves Ler­nen: Die Pro­zes­se der gemein­sa­men Ent­wick­lung wer­den bewusst und steu­er­bar gemacht. Dies gilt beson­ders für abtei­lungs­über­grei­fen­des Arbei­ten um die Her­aus­for­de­run­gen in der Ver­än­de­run­gen zu erken­nen und posi­tiv zu unter­stüt­zen. Das kol­lek­ti­ve Ler­nen wird also als eine Not­wen­dig­keit ver­stan­den, um die Wand­lungs­pro­zes­se zu bewäl­ti­gen und um in den Umbrü­chen erfolg­rei­che Schrit­te vor­wärts zu gehen.
  • Orga­ni­sa­ti­on im Wan­del: Die Fak­to­ren des Wan­dels iden­ti­fi­zie­ren, die den fle­xi­blen und agi­len Auf­bau und Ablauf der Orga­ni­sa­ti­on mög­lich machen. Es gilt ein pro­duk­ti­ves Zusam­men­spiel von Digi­ta­li­sie­rung und Arbeits­welt her­zu­stel­len und die Aus­wir­kun­gen auf die Orga­ni­sa­ti­onstruk­tur pro­ak­tiv anzu­ge­hen: fla­che Hier­ar­chien, weni­ger Rou­ti­nen, mehr Viel­falt, grö­ße­re Trans­pa­renz etc.

Mensch & Orga­ni­sa­ti­on: Iden­ti­fi­ka­ti­on der Struk­tu­ren, die auf­ge­bro­chen, erneu­ert bzw. über­ar­bei­tet wer­den müs­sen damit der Wan­del statt­fin­den kann. Und Iden­ti­fi­zie­rung glei­cher­ma­ßen auf was sich die Men­schen in der Orga­ni­sa­ti­on ein­stel­len soll­ten und wie eine syn­chro­ne Ent­wick­lung erfol­gen kann 

Auch bie­ten sich zur Sti­mu­la­ti­on des Orga­ni­sa­ti­ons­ler­nens Pro­gram­me an, wie:

  • „wenn wir wüss­ten was wir wis­sen“ also die im Hau­se vor­han­de­nen Erfah­run­gen und Erkennt­nis­se zu all­ge­mein ver­füg­ba­ren Wis­sen machen
  • „dia­go­na­le Signa­le“ also abtei­lungs- und hier­ar­chie­über­grei­fen­de Dia­lo­ge in klei­nen Krei­sen , die den Gedan­ken­aus­tausch prak­ti­zie­ren und Anre­gun­gen geben
  • „Bereich trifft Bereich“ also die Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten besu­chen sich gegen­sei­tig, ler­nen sich kenn und schaf­fen so eine ganz­heit­li­che Betrachtungsweise
  • „Geschich­ten, die uns prä­gen“ also Sto­ry­tell­eing mit der die Ände­rungs­dy­na­mik des Hau­ses auf­ge­zeigt und deut­lich wird, dass ein­zi­ge Ste­ti­ge der Wan­del ist.
  • „bench­mark-live“ also der Ver­gleich in der Zunft mit ande­ren, exter­nen Unter­neh­men im Rah­men wech­sel­sei­ti­gen, struk­tu­rier­ten Kennenlernens.

Der­ar­ti­ge, sti­mu­lie­ren­de Initia­ti­ven soll­ten von Stabs­ab­tei­lun­gen wie HR, BO, Co, UE oder CM vor­be­rei­tet und koor­di­niert aber ganz wesent­lich vom obe­ren Manage­ment ange­sto­ßen und beglei­tet wer­den. Letz­te­res ist Teil der Ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on und soll sich auch als sol­ches verstehen.

Das Orga­ni­sa­ti­on­ler­nen in Orga­ni­sa­ti­ons­pro­jek­ten auf­grei­fen

Ein par­al­le­ler oder wei­te­rer Schritt ist, das Anlie­gen der ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on in Pro­jek­ten und Ände­rungs­vor­ha­ben bewuss­ter und kon­se­quen­ter auf­zu­neh­men. Dadurch sol­len Zufäl­lig­kei­ten redu­ziert und eine kon­zer­tier­te Ent­wick­lung von Per­so­nal, Struk­tu­ren, Pro­zes­se und Tech­nik gewähr­lei­stet wer­den.
So bie­tet sich z.B. an :

  • bei einer klas­si­schen Umstruk­tu­rie­rung: B. die Maß­nah­men Per­so­nal­ent­wick­lung direkt an die anste­hen­de Auf­ga­ben­ver­än­de­rung zu koppeln.
  • bei einem IT System­wech­sel: z.B. die erfor­der­li­chen Fach­leu­te schon früh­zei­tig zu rekru­tie­ren und in die Beleg­schaft zu integrieren
  • bei der Rea­li­sie­rung neu­er Geschäfts­kon­zep­te: B. auch neu­en Mit­ar­bei­tern ein­zu­bin­den (und nicht nur auf das bestehen­den Per­so­nal zu set­zen) oder
  • bei einer Fusi­onB. bei­de Sei­ten sich über die mini­ma­le Not­wen­dig­keit hin­aus kul­tu­rell ken­nen, aus­zu­tau­schen und ach­ten lernen.

Die hier ange­führ­ten Bei­spie­le bezie­hen sich auf kon­kre­te Maß­nah­men und Projekte.

Das Orga­ni­sa­ti­ons­ler­nen in Arbeits­wei­sen verankern

Um eine Kon­ti­nui­tät zu gewähr­lei­ten ist orga­ni­sa­to­ri­sches Ler­nen fest als Kri­te­ri­um in den Arbeits­wei­sen wie Bespre­chun­gen, Kon­fe­ren­zen, Gesprä­chen, Abstim­mun­gen, Pro­jek­ten, Pro­gram­men etc. zu ver­an­kern. Dazu gehö­ren es jeweils fol­gen­de ver­pflich­ten­de Fra­gen zu beantworten:

  • Sind die Erkennt­nis­se in der Orga­ni­sa­ti­on kom­mu­ni­ziert?
    Die in der Orga­ni­sa­ti­on gewon­ne­nen Erfah­run­gen und Ein­sich­ten zu Wis­sen der Orga­ni­sa­ti­on machen. Das heiß; die Erkennt­nis hier kann auch ande­ren im Hau­se nütz­lich sein und wird in der inter­nen Wis­sens­da­ten­bank fest­ge­hal­ten oder auch direkt adressiert
  • Ist der Kon­text in der Orga­ni­sa­ti­on her­ge­stellt?
    Ent­schei­dun­gen und Maß­nah­men sind hin­sicht­lich des Zusam­men­hangs mit dem Umfeld abzu­glei­chen. Also in dem Sin­ne: Wenn das hier getan wird, dann müss­te ande­rer­seits dort dies gesche­hen; anson­sten ist die Wir­kung für das Gan­ze nur als bedingt zu betrachten.
  • Sind Ver­bund­vor­tei­le mit ande­ren Ein­hei­ten, Pro­zes­se oder Pro­jek­ten genutzt?
    Schon bei der Pla­nung von Vor­ha­ben sind die Wech­sel­wir­kun­gen unter­ein­an­der syste­ma­tisch ein­zu­be­zie­hen und nutz­bar zu machen. Das heißt; jedes neue Pro­jekt ist mit dem bestehen­den Pro­jekt­port­fo­lio abzu­glei­chen, auf Syn­er­gien hin zu bewer­ten und auch auf einen Bei­trag zum Pro­jekt­port­fo­lio als Gan­zes hin auszurichten.
  • Sind bei Ana­ly­se und Kon­zep­ti­on die Kau­sa­li­tä­ten dif­fe­ren­ziert betrach­tet?
    Eine gewünsch­te Ent­wick­lung wird meist mit der Kom­bi­na­ti­on von meh­re­ren Maß­nah­men in die Wege gelei­tet. Das Prin­zip „Ursa­che-Wir­kung“ darf nicht mono- son­dern soll­te mul­tik­au­sal ver­stan­den wer­den. Das heißt: Eine (unge­wünsch­te) Situa­ti­on ist auf unter­schied­li­che Ursa­chen hin zu ana­ly­sie­ren; die adäqua­te Ant­wort kann dann ein „befrei­en­der“ Hebel sein.
  • Sind die Maß­nah­men kom­pa­ti­bel mit der Orga­ni­sa­ti­ons-Per­spek­ti­ve / Mis­si­on?
    Es ist leicht gesagt aber schwer umge­setzt wenn es dar­um geht, das Han­deln am Zukunfts­bild zu ori­en­tie­ren. Zum einen gibt es kein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis über eine wün­schens­wer­te Per­spek­ti­ve zum andern bestimmt häu­fig die Dring­lich­keit das Geschehen.
  • Sind Bench­marks mit exter­nen, ana­lo­gen „Dis­zi­pli­nen“ (der Zunft) gemacht?
    Der Blick über den Tel­ler­rand ist beson­ders wert­voll wenn er sich auf Orga­ni­sa­tio­nen außer­halb der eig­nen rich­tet. So soll­te ein gegen­sei­ti­ger Aus­tausch z.B. des Con­trol­lings eines Unter­neh­mens einer Bran­che mit dem Con­trol­ling ande­rer Bran­chen zur geüb­ten Pra­xis wer­den (Bench­mark in der Zunft).

Kon­kret bedeu­tet dies zum Beispiel:

  • für die Per­so­nal­ent­wick­lung
    die auf Kom­pe­tenz bezo­ge­ne För­de­rung stär­ker in den Zusam­men hang mit lau­fen­den und oder geplan­ten Vorhaben/​Änderungen zu stel­len. Die rou­ti­ne­mä­ßi­ge Bil­dungs­bro­schü­re mit Semi­na­ren zu Team­bil­dung, Füh­rung, Bespre­chungs­tech­nik, Selbst­ma­nage­ment etc. wird rela­ti­viert kann also nicht mehr ein­fach von Jahr zu Jahr „aktua­li­siert“ und fort­schrie­ben werden.
  • für die Betriebs­or­ga­ni­sa­ti­on
    Pro­jekt­port­fo­lio