Bench-Lear­ning: Schub für die Management-Performance

Bench-Lear­ning: Schub für die Management-Performance

Die Lei­stungs-Qua­li­tät von Unter­neh­men ist ent­schei­dend für nach­hal­ti­gen Erfolg und den Fort­be­stand des Unter­neh­mens. Dabei ist sie von vie­len Fak­to­ren abhän­gig. Dies zu steu­ern ist Auf­ga­be des Manage­ments. Man spricht von der Manage­ment-Per­for­mance, und eben die muss dem­entspre­chend aktu­ell werden. 

Wie kann die Manage­ment-Per­for­mance ver­bes­sert wer­den? Hier bie­ten sich – neben einer Bera­tung – Wei­ter­bil­dun­gen an wie kon­ven­tio­nel­le Lern­for­men, aber auch alter­na­ti­ve For­ma­te wie etwa das ver­glei­chen­de Ler­nen – Bench-Lear­ning. Wir wol­len im Fol­gen­den unter­schied­li­che For­men des Bench-Lear­ning auf­zei­gen und bewerten.

Ler­nen – wie geht das? 

Eine Viel­zahl an Lern­for­men basie­ren auf dem „Leh­rer-Schü­ler-Prin­zip“, hier der „Wis­sen­de“, dort der „Ler­nen­de“. Wir ken­nen das von Semi­na­ren, Vor­trä­gen, Lehr­gän­gen sowie im wei­te­ren Sin­ne auch bei Literatur‑, Ton- und Video-Ver­mitt­lun­gen. Wenn man den Erfolg dar­an misst, wie die tat­säch­li­che Nut­zung oder Anwen­dung der gewon­nen Erkennt­nis­se in der Pra­xis funk­tio­niert, dann ist die­se Form des Ler­nens nicht son­der­lich ergiebig.

Ganz anders ver­hält es sich beim so genann­ten „expe­ri­men­tel­len Ler­nen“. Gemäß der Metho­de „Ver­such und Irr­tum“ steht das direk­te Han­deln, die sofor­ti­ge Umset­zung im Vor­der­grund. Die Trans­fer­wirk­sam­keit wird unmit­tel­bar erlebt. Die­ser Lern­pro­zess erweist sich beson­ders nach­hal­tig, weil der Pra­xis­be­zug direkt sicht­bar und das Erleb­nis inten­siv ist. Aller­dings ist das expe­ri­men­tel­le Ler­nen häu­fig recht auf­wen­dig oder müh­sam. Über­dies ist es nicht immer das geeig­ne­te Mit­tel und bringt mit­un­ter auch Risi­ken mit sich. 

Vor die­sem Hin­ter­grund erfah­ren inter­ak­ti­ve Lern­for­men immer mehr an Bedeu­tung, weil man sich selbst ein­brin­gen kann. Bekann­te For­ma­te sind Trai­nings, Work­shops oder Camps. Betei­li­gen sich am inter­ak­ti­ven Ler­nen Per­so­nen aus unter­schied­li­chen Unter­neh­men spricht man auch von orga­ni­sa­ti­ons­über­grei­fen­dem Lernen.

Ler­nen – orga­ni­sa­ti­ons- und branchenübergreifend

Mana­ger von Unter­neh­men ver­ste­hen sich eher als „Macher“ und befin­det sich nicht mehr so sehr im „Lern­mo­dus“. Sie sind von der eige­nen Kom­pe­tenz über­zeugt, sie erle­ben sich und ihr Unter­neh­men als sin­gu­lär und möch­te sich auch nicht ger­ne beleh­ren las­sen. Man lebt in dem eige­nen Kokon und lässt sich, wenn über­haupt, dann auf aus­ge­wie­sen „Gurus“ bzw. Exper­ten ein, die aber haben zuwei­len selbst die Pra­xis aus den Augen verloren.

Bei fach­li­chen The­men wie etwa das Con­trol­ling, das Faci­li­ty Manage­ment oder das Mar­ke­ting ent­ste­hen in der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on eige­ne Wel­ten. Auch beim Ver­trieb, in der Pro­duk­ti­on oder bei der Per­so­nal­ent­wick­lung ist dies zu beobachten.

Sub­jek­tiv betrach­tet kann etwas neu erschei­nen, das andern Orts bereits bekannt ist. Die Manage­ment-Pra­xis ist sicher­lich von Orga­ni­sa­ti­on zu Orga­ni­sa­ti­on, von Bran­che zu Bran­che unter­schied­lich, was auch sei­ne Grün­de hat. Das schließt aber nicht aus, dass ande­re Metho­den, Vor­ge­hens­wei­sen und Prak­ti­ken für die eige­ne Pra­xis hilf­reich sein könn­ten und sich über­tra­gen lie­ßen. Dies erfor­dert den berühm­ten „Blick über den Tellerrand“.

Ver­glei­chend ler­nen – “Bench-Lear­ning”

Das ver­glei­chen­de Ler­nen, auch als Bench-Lear­ning bezeich­net, kann hier einen Bei­trag lei­sten. Es ver­sucht die geschil­der­ten Bar­rie­ren zu über­win­den, indem es beson­ders auf die Neu­gier des Men­schen baut. Dies bedeu­tet ande­re Wel­ten zu erle­ben, in sie ein­zu­tau­chen, den Hori­zont zu erwei­tern – also zu ler­nen (nicht um ein wei­te­res Mal bera­ten zu werden!!). 

Bei die­ser Art der Wei­ter­bil­dung tau­schen sich Teams aus unter­schied­li­chen Orga­ni­sa­tio­nen, oder Bran­chen zu einem vor­her bezeich­ne­ten The­men­kreis aus. Ganz wesent­lich ist hier der Ver­frem­dungs­ef­fekt. Er hilft sich zu öff­nen und sich auch mit dem „Frem­den“ (viel­leicht dem Wett­be­werb …) aus­ein­an­der­zu­set­zen. Drei For­ma­te des Bench-Lear­ning bie­ten sich an:

1. Ver­glei­chend und getrennt ler­nen – “Bench-Impuls”

Hier wird the­men­be­zo­gen die Manage­ment­pra­xis in ande­ren Unter­neh­men, Orga­ni­sa­tio­nen oder Bran­chen näher betrach­tet, um dar­aus Anre­gun­gen für die Ver­bes­se­rung der eige­nen Pra­xis abzu­lei­ten. Es geht dabei nicht um eine unre­flek­tier­te Über­nah­me von Kon­zep­ten oder Metho­den. Das Ziel ist nicht ein direk­ter Ver­gleich und schon gar nicht eine Beleh­rung. Es geht beim Bench-Impuls viel­mehr dar­um, sich auf die ande­re Pra­xis ein­zu­las­sen, sie zu verstehen.

Wich­tig ist einen geeig­ne­ten Part­ner zu gewin­nen, sich wech­sel­sei­tig vor Ort zu besu­chen, die jewei­li­ge Pra­xis zu ver­ste­hen, um dann spä­ter Rück­schlüs­se für die Ver­bes­se­rung der eige­nen Pra­xis abzu­lei­ten. Damit es hier nicht nur bei einem Erleb­nis bleibt ist gera­de Letz­te­rem beson­de­re Auf­merk­sam­keit zu wid­men. Jedes Bench-Lear­ning ist so gut wie die Umset­zung der Erkennt­nis­se, also die tat­säch­li­che Rea­li­sie­rung der vor­ge­nom­me­nen Verbesserungs-Maßnahmen.

2. Ver­glei­chen und gemein­sam ler­nen: „Bench-Dia­log“

Eben­so wie beim „Bench-Impuls“ kom­men die Part­ner unter­schied­li­cher Orga­ni­sa­tio­nen oder Unter­neh­men mit ähn­li­cher Auf­ga­ben­stel­lung zusam­men und besu­chen sich wech­sel­sei­tig. Dar­über hin­aus geht es beim „Bench-Dia­log“ aber auch dar­um, die Unter­schie­de gemein­sam zu erör­tern. Man gibt sich gegen­sei­tig Anre­gun­gen und Hin­wei­se, man stellt die eige­nen Erkennt­nis­se zur Dis­kus­si­on. Inwie­weit die aus­ge­tausch­ten Emp­feh­lun­gen oder Erkennt­nis­se dann aber ver­tieft wer­den bleibt – wie bei der „Bench-Impuls“ – dem jewei­li­gen Team vor­be­hal­ten. Pro­ble­ma­tisch wird es beim „Bench-Dia­log“, wenn er in einem Dis­put mün­det, der mehr bekeh­ren als über­zeu­gen will.

3 .Ver­glei­chen und wie­der­keh­rend ler­nen: „Bench-Part­ner­schaft”

Bei einer Bench-Part­ner­schaft ver­stän­di­gen sich die Part­ner unter­schied­li­cher Orga­ni­sa­tio­nen auf ein dau­er­haf­tes, in Inter­val­len erfol­gen­des Ler­nen. In zeit­li­chen Abstän­den wer­den die unter­schied­li­chen Pra­xi ver­gli­chen, mög­li­che Ver­bes­se­rungs­an­sät­ze dis­ku­tiert und Maß­nah­men abge­lei­tet. Alle Akti­vi­tä­ten die­sen dem Ziel, die Manage­ment­kom­pe­tenz der Betei­lig­ten zur stär­ken und einer neu­en Qua­li­tät zuzu­füh­ren. Eine sol­che Part­ner­schaft ist, wenn sie denn gelingt, sicher­lich sehr kon­struk­tiv und pro­duk­tiv. Ander­seits nutzt sie sich auch über die Dau­er ab. Es ist also davon aus­zu­ge­hen, dass es kei­ne „never ending sto­ry“ wird; es hat eben alles sei­ne Zeit.

Ler­nen als Erlebnis

Die Attrak­ti­vi­tät des Bench-Lear­ning beruht auf dem Lern­er­leb­nis, der Hori­zont­er­wei­te­rung, der Aus­ein­an­der­set­zung mit dem „Ande­ren“ sowie der wähl­ba­ren Inten­si­tät und Ver­bind­lich­keit. Aus dem Ver­gleich ent­steht die Ani­ma­ti­on; sie ist der Impuls­ge­ber. Wenn über den Ver­gleich hin­aus eine gemein­sa­me Ent­wick­lung mit neu­en Kom­pe­ten­zen für bei­de Sei­ten ent­steht, dann stellt sich eine koope­ra­ti­ve Wert­schöp­fung ein.

Ent­schei­dend für das Bench-Lear­ning ist den geeig­ne­ten Part­ner zu fin­den. Es bedarf des Wun­sches bie­der Sei­ten sich auf den mög­li­chen Part­ner ein­zu­las­sen. Dazu gehö­ren das wech­sel­sei­ti­ge Inter­es­se, die Bereit­schaft sich ein Stück weit zu öff­nen, Wis­sen zu tei­len und eben ein Ver­trau­en in die Inte­gri­tät des Gegenübers.

Inso­fern kommt dem Pro­ce­de­re der Annä­he­rung bei­der Part­ner eine ent­schei­den­de Bedeu­tung zu. Hier bie­tet sich die Mode­ra­ti­on durch eine neu­tra­le Instanz an. Sie kann das Ken­nen­ler­nen in die Wege lei­ten, Hil­fe­stel­lun­gen bei der Hand­ha­bung lei­sten und die Auf­merk­sam­keit auf die erfolg­rei­che Umset­zung von ver­ein­bar­ten Ver­bes­se­run­gen lenken.

Mat­thi­as Hir­zel, HLP Manage­ment Con­nex GmbH; matthias.hirzel@hlp-hirzel.com; www.hlp-connex.com

Bench-Lear­ning: Ein­tau­chen in eine neue Welt des Lernens

Bench-Lear­ning: Ein­tau­chen in eine neue Welt des Lernens

Ler­nen in Unter­neh­men ist viel mehr als das „Leh­rer-Schü­ler-Prin­zip“. Die höch­ste Wirk­sam­keit ent­steht durch expe­ri­men­tel­les und inter­ak­ti­ves Ler­nen. Und genau hier kommt Bench-Lear­ning ins Spiel; ver­stan­den als ver­glei­chen­des Lernen.

Dies bezieht sich übli­cher­wei­se auf das ver­glei­chen­de Ler­nen mit Orga­ni­sa­tio­nen der eige­nen Bran­che, es kann aber auch auf ein bran­chen­über­grei­fen­des Ler­nen absetzen.

Letz­te­res hat die HLP­group im Fokus.

Mit dem bran­chen­über­grei­fen­den Bench-Lear­ning wird auf die damit ver­bun­den grö­ße­re Auf­ge­schlos­sen­heit und Zugäng­lich­keit der Bench-Part­ner gesetzt. Es besteht hier weder unmit­tel­ba­re Riva­li­tät noch Wett­be­werbs­be­fürch­tun­gen. Man kann, bezo­gen auf Fra­gen des „Mana­gens“ unbe­fan­ge­ner in die unter­schied­li­chen Wel­ten ein­tau­chen, sie ver­ste­hen, Anre­gun­gen für die Ver­bes­se­rung der eige­nen Pra­xis mit­neh­men oder Ansät­ze adaptieren

Vor­aus­set­zung für das Fin­den der Bench-Part­ner ist ein Netz­werk mit viel­fäl­ti­gen Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen, Orga­ni­sa­ti­on der ver­schie­den­sten Bran­chen und Grö­ßen­ord­nun­gen. Es bedarf es der Ver­trau­lich­keit und Sorg­falt bei der Suche des geeig­ne­ten Bench-Part­ners damit es „a per­fect match“ wird.

Mit dem „Match“ beginnt die Durch­füh­rung des Bench-Lear­nings bestehend aus:

  • der Ein­stim­mung des jewei­li­gen Partners
  • den wech­sel­sei­ti­gen Besuchen
  • der jewei­li­gen Aus­wer­tung der Erkenntnisse
  • der Ablei­tung von Maß­nah­men für die eige­ne Pra­xis und schließlich
  • der Umset­zung und Evaluation

Nach­ste­hen­der Link führt zu einem initia­len Arti­kel zum Thema:

https://hlp-group.net/bench-learning-schub-fuer-die-management-performance/

Rück­fra­gen gerne…

Maxi­mi­li­an Mül­ler / Leo­nie Reck

HLP Haas & Part­ner GbR; info@hlp-haas-partner.de; www.hlp-haas-partner.de

Resi­li­enz – Empower­ment statt Recovery

Resi­li­enz – Empower­ment statt Recovery

Chri­sti­ne Ried­mann-Streitz
Mar­ken­Fac­to­ry GmbH

In einer Zeit von VUCA & Kri­sen braucht die Wirt­schaft neue wirk­sa­me Ansätze 

Neue Her­aus­for­de­run­gen, Kri­sen, ver­än­der­te Rah­men­be­din­gun­gen, zuneh­men­de Kom­ple­xi­tät, die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, Kun­den­an­for­de­run­gen oder die Anpas­sung der Arbeits­welt zwin­gen Orga­ni­sa­tio­nen zu Ver­än­de­run­gen. Die mei­sten Ver­än­de­rungs­pro­zes­se (rund 70 Pro­zent) schei­tern: sie ver­san­den, errei­chen nicht ihr Ziel oder fin­den nur ober­fläch­lich statt. Im Grun­de ändert sich wenig, zumin­dest zu wenig, um mit den Wand­lun­gen im wirt­schaft­li­chen und gesell­schaft­li­chen Umfeld Schritt zu hal­ten und die erfor­der­li­chen neu­en rele­van­ten Lösun­gen zu ent­wickeln und erfolg­reich umzu­set­zen. In einer Zeit von VUCA und Kri­sen braucht die Wirt­schaft neue wirk­sa­me Ansät­ze, Metho­den und Tech­ni­ken, die Ant­wor­ten geben und eine akti­ve Bewäl­ti­gung der Her­aus­for­de­run­gen und dis­rup­ti­ven Ver­än­de­run­gen ermög­li­chen. Resi­li­enz-Kom­pe­ten­zen zu erwer­ben, for­dern mitt­ler­wei­le zahl­rei­che Insti­tu­tio­nen und Exper­ten für Zukunfts­for­schung, Ange­wand­te For­schung oder wirt­schaft­li­che Ent­wick­lung. So hat es Resi­li­enz im Kon­text der dyna­mi­schen Ver­än­de­run­gen geschafft, zum Trend­be­griff zu wer­den. Doch es gibt sehr unter­schied­li­che Inter­pre­ta­tio­nen von Resi­li­enz mit eben­so unter­schied­li­chem Nut­zen und Wir­kungs­grad. Die mei­sten behan­deln Sym­pto­me, statt die Ursa­chen zu erfor­schen und Hin­der­nis­se dau­er­haft zu beseitigen.

Resi­li­en­te Orga­ni­sa­tio­nen sind dau­er­haft erfolgreicher

Resi­li­en­te Orga­ni­sa­tio­nen sind dau­er­haft erfolg­rei­cher; sie errei­chen ein stär­ke­res wirt­schaft­li­ches Wachs­tum und ver­mö­gen, kla­re Wett­be­werbs­vor­tei­le zu gene­rie­ren. Die Nach­hal­tig­keit der Wir­kung ent­steht dadurch, dass sie sich Resi­li­enz-Kom­pe­ten­zen erwor­ben haben, die sie selbst bei unvor­her­ge­se­he­nen Her­aus­for­de­run­gen ver­füg­bar haben und nut­zen kön­nen. „Resi­li­enz Empower­ment“, so wie wir es trai­nie­ren und coa­chen, ist die Kom­pe­tenz von Orga­ni­sa­tio­nen, Teams/​Abteilungen, Per­so­nen, sich ihre eige­ne Handlungs‑, Lei­stungs- und Ent­schei­dungs­fä­hig­keit und damit Pro­duk­ti­vi­tät ins­be­son­de­re in her­aus­for­dern­den Pha­sen zu erhal­ten sowie zügig neue Lösun­gen ent­wickeln und umset­zen (Inno­va­ti­ons­kraft) zu kön­nen. Erwor­ben wer­den neben wis­sen­schaft­lich fun­dier­tem Pra­xis­wis­sen (Ver­ste­hen) die Metho­den und Tech­ni­ken (Hand­ha­ben) für die eige­ne Umset­zung. Die per­sön­li­che Bedeut­sam­keit (Moti­va­ti­on) ent­steht in der kon­kre­ten Anwen­dung auf die eige­ne Pra­xis. So wer­den nach­hal­ti­ger Wis­sens- und Kom­pe­tenz­auf­bau und Ler­nen aus Erfol­gen ermög­licht. Das ist ent­schei­dend, denn das Kön­nen in der Pra­xis kommt nicht per Check­li­ste oder einer Anzahl von Tipps. 

Resi­li­enz – Busi­ness Empower­ment statt Recovery 

Resi­li­enz beschreibt ursprüng­lich die Eigen­schaft eines Mate­ri­als, nach äuße­ren Ein­wir­kun­gen wie­der in den Aus­gangs­zu­stand „zurück­zu­sprin­gen“. Der Begriff wur­de im Kon­text der Erfor­schung mensch­li­cher Fähig­kei­ten im Umgang mit schwie­ri­gen Situa­tio­nen in den 1950er Jah­ren geprägt. Wis­sen­schaft­ler wis­sen heu­te, was Resi­li­enz im Kern aus­macht, wel­che Fak­to­ren rele­vant sind und dass Resi­li­enz erlern­bar ist.

Wir nut­zen die­se wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­se, um Orga­ni­sa­tio­nen, Füh­rungs­kräf­te, Teams/​Abteilungen und den ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter zu befä­hi­gen, ihre pro­ak­ti­ve Wider­stands­kraft zu stär­ken. Das Ziel ist dabei nicht, zu dem vor­he­ri­gen Zustand (vor einer Kri­se bei­spiel­wei­se) zurück­zu­keh­ren, son­dern inmit­ten gra­vie­ren­der Ver­än­de­run­gen aktiv die Gegen­wart und Zukunft gestal­ten und gesetz­te Zie­le errei­chen zu kön­nen. „Reco­very“ ist aus unse­rer Sicht heu­te – in Zei­ten von VUCA, Kri­sen und einer hohen Ver­än­de­rungs­dy­na­mik in Wirt­schaft, Poli­tik und Gesell­schaft – zu kurz gegrif­fen. Es gibt kein Zurück in einen frü­he­ren gewohn­ten lieb­ge­won­ne­nen Zustand: Arbeits­welt, Kun­den­an­for­de­run­gen, Bran­chen­me­cha­nis­men, Mit­ar­bei­ter­er­war­tun­gen, Tech­no­lo­gie­nut­zung u.v.a.m. haben sich bereits verändert.

Die holi­sti­sche Betrach­tung des „Resi­li­enz Empower­ment“ für Mit­ar­bei­ter, Füh­rungs­kräf­te und Teams/​Abteilungen schafft wert­vol­le Syn­er­gien inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on und setzt neue Ener­gien frei. Auf der Grund­la­ge wis­sen­schaft­li­cher Erkennt­nis­se und lang­jäh­ri­ger Pra­xis­er­fah­rung ist es direkt auf die jewei­li­ge Orga­ni­sa­ti­on (Wirt­schaft, Bil­dungs­ein­rich­tung, Behör­de u.a.) und die kon­kre­te Situa­ti­on und Pra­xis der Teil­neh­mer zuge­schnit­ten. „Resi­li­enz Empower­ment“ bil­det die Grund­la­ge für akti­ves, lei­stungs­star­kes, agi­les, sou­ve­rä­nes und kom­pe­ten­tes Han­deln in Zei­ten von Ver­än­de­run­gen, Unsi­cher­hei­ten und Risiken.

Das HLP Schlag­licht am 14. Sep­tem­ber, 16.30 bis 18.00 Uhr, sen­si­bi­li­siert für die Rele­vanz & Dring­lich­keit von „Resi­li­enz Empower­ment“, nennt rele­van­te Erfolgs­trei­ber und Fähig­kei­ten und zeigt Impact & Poten­tia­le für die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on auf. Anmel­dun­gen unter: post@hlp-connex.com.

Die Zukunft des Einkaufs

Die Zukunft des Einkaufs

Chri­sti­an Hüb­scher
HLP Hüb­scher Beratung

Vie­le Indu­strien befin­den sich in der Pha­se eines Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses, der ihr Geschäft für immer ver­än­dern wird. Glo­ba­le Trends erzeu­gen dabei eine gewis­se Dyna­mik, die die Wert­schöp­fungs­mo­del­le der Unter­neh­men ver­än­dern wird. Die­se Ver­än­de­run­gen füh­ren zwangs­läu­fig auch zu einer Revo­lu­tio­nie­rung all jener Funk­tio­nen, die die­se Wert­schöp­fungs­ket­ten steu­ern und damit auch die Kern­funk­ti­on Einkauf.

Chri­sti­an Hüb­scher (HLP Hüb­scher) hat für Sie die wich­tig­sten Merk­ma­le für die Zukunft des Ein­kaufs zusammengefasst:

  • Durch die Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung des Ein­kaufs wer­den neben einer erhöh­ten Trans­pa­renz der Wert­schöp­fungs­ket­ten, auch die ope­ra­ti­ven und stra­te­gi­schen Pro­zes­se eine Ver­än­de­rung zur Fol­ge haben, mit einer neu­en Arbeits­tei­lung von Mensch und Maschine.
  • Die­se Ver­än­de­run­gen wer­den für eine wei­te­re Stan­dar­di­sie­rung von Ein­kaufs­pro­zes­sen füh­ren, in deren Fol­ge neue, ganz­heit­li­che Lösungs­an­bie­ter das Ren­nen machen. Dies gilt sowohl für die Ver­net­zung mit dem Lie­fe­ran­ten­markt, als auch für die inter­ne Zusam­men­ar­beit zwi­schen Ein­kauf und Fachbereichen.
  • Der Ein­kauf wird sei­ne klas­si­sche Arbeits­wei­se ver­än­dern müs­sen. Heu­te lie­gen die Schwer­punk­te der Tätig­kei­ten in den The­men Preis­ver­hand­lun­gen, Bestell­ab­wick­lung, Lie­fer­steue­rung oder System­ma­nage­ment. Zukünf­tig kann er sich mehr um die Wei­ter­ent­wick­lung des Wert­schöp­fungs­netz­wer­kes und die Zusam­men­ar­beit mit stra­te­gi­schen Lie­fe­ran­ten kümmern.
  • Zudem tritt er immer stär­ker als Entre­pre­neur in Erschei­nung, der nicht nur die Reduk­ti­on von Kosten, son­dern auch einen kon­kre­ten Wert­bei­trag für das Unter­neh­men gene­rie­ren muß.
  • Die Rol­le als inter­ner Busi­ness Part­ner aller Unter­neh­mens­be­rei­che tritt mehr und mehr in den Vor­der­grund. Der Ein­kauf muß die Anfor­de­run­gen der Fach­be­rei­che bes­ser ver­ste­hen, agiert auf Augen­hö­he und ist viel­fach auch schon einen Schritt vor­aus, also Trei­ber und Innovator.
  • Eine neue Ein­kaufs­or­ga­ni­sa­ti­on mit einem neu­en Rol­len­ver­ständ­nis erfor­dert eine Wei­ter­ent­wick­lung von Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen. Der Ein­kauf muß unter Berück­sich­ti­gung von betriebs­wirt­schaft­li­chen, tech­no­lo­gi­schen, sozia­len und kul­tu­rel­len Prä­mis­sen in der Lage sein, sein Netz­werk zu steu­ern, ein hohes Ver­trau­en her­zu­stel­len und die Erwar­tun­gen pro­fes­sio­nell managen.
Call for Papers – „Koope­ra­ti­ve Wertschöpfung“

Call for Papers – „Koope­ra­ti­ve Wertschöpfung“

Die HLP­group ver­öf­fent­licht jähr­lich in der Rei­he „HLP Manage­ment-Dis­kurs” ein Book­let, in dem meh­re­re Autoren ein aktu­el­les The­ma der Unter­neh­mens­füh­rung kon­tro­vers dis­ku­tie­ren und von vie­len Sei­ten betrachten.

Die­ses Mal geht es um „Koope­ra­ti­ver Wert­schöp­fung“.
Wenn das The­ma bei Ihnen etwas aus­löst, wenn Sie gern Ihre Über­le­gen und Erfah­run­gen mit­tei­len wol­len, dann wür­den wir uns freu­en Sie als Autor für einen 2–4 Sei­ten Bei­trag gewin­nen zu können.

Wor­um geht es:
Mit „Koope­ra­ti­ve Wert­schöp­fung“ wird die Zusam­men­ar­beit von unter­schied­li­chen Orga­ni­sa­tio­nen ver­stan­den, bei der eine neue Lei­stung ent­steht. Es geht hier weni­ger um die Opti­mie­rung von Wert­schöp­fungs­ket­ten, es geht viel­mehr dar­um mit der Koope­ra­ti­on für die Betei­lig­ten ein neu­es gemein­sa­mes Ange­bot zu fin­den, im Markt zu eta­blie­ren und dau­er­haft erfolg­reich zu machen.

Bei der Haus­tech­nik z.B. kann die Abstim­mung unter­schied­li­cher Fach­lich­keit ein Anlie­gen sein; es kann aber auch dar­aus in der Koope­ra­ti­on ein neu­es Pro­dukt „inte­grier­tes Haus­ma­nage­ment“ ent­ste­hen. Dies wirft dann für die Betei­lig­ten vie­le Fra­gen auf: Wo ent­steht die Wert­schöp­fung? Sinkt oder steigt hier mein Anteil? Wie wird der Kundenumsatz

unter­ein­an­der auf­ge­teilt? Wie belast­bar ist eine sol­che Koope­ra­ti­on? Wel­che Ver­ant­wort­lich­kei­ten und Rol­len wird es geben oder sind erforderlich?

Ana­log kann eine „Koope­ra­ti­ve Wert­schöp­fung“ z.B. im Zusam­men­spiel unter­schied­li­cher Bera­ter ent­ste­hen; sie sind zusam­men in der Lage nicht nur kom­ple­xe Aus­schrei­bun­gen zu bedie­nen, son­dern auf­grund ihrer Kom­ple­men­ta­ri­tät neu­ar­ti­ge Pro­duk­te zu ent­wickeln etwa die Imple­men­tie­rung einer „Ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on“ oder eines „leben­di­gen Intrapreneurship“.

Es geht als weni­ger um eine auf den bestehen­den Ange­bo­ten bezo­ge­ne Zusam­men­ar­beit als viel­mehr um die Schaf­fung einer koope­ra­ti­ven Wert­schöp­fung, einer gemein­sa­men, neu­ar­ti­gen Lei­stung, die für den Kun­den einen beson­de­ren Nut­zen erbringt.

Zwei Fra­gen stel­len sich mithin:

  1. Was bedeu­tet „koope­ra­ti­ve Wert­schöp­fung“? Wel­cher Vor­teil ist damit verbunden?
  2. Wird die koope­ra­ti­ve Wert­schöp­fung eher durch expe­ri­men­tel­les, suk­zes­si­ves Vor­ge­hen ent­wickelt oder aber an einem vor­ab durch­dach­ten, kon­zep­tio­nel­len Ansatz ausgerichtet.

Hier will der HLP Manage­ment-Dis­kurs mit dem geplan­ten Book­let anset­zen. Und zwar mit Ent­wür­fen, Model­len oder Kon­zep­ten, aber auch und ins­be­son­de­re mit Schil­de­run­gen von Erleb­nis­sen bzw. Erfah­run­gen, denen wir hier oder dort in unse­rer Pra­xis begeg­net sind, die wir gewon­nen haben und die Drit­ten Anre­gung, Ori­en­tie­rung und Unter­stüt­zung sein können.

Gefragt sind kur­ze Bei­trä­ge dar­über, wie unab­hän­gi­ge Orga­ni­sa­tio­nen fin­den, zu ver­bind­li­cher Zusam­men­ar­beit gelan­gen und mit einem neu­en, inno­va­ti­ven Ange­bot Kun­den bin­den oder gar neue gewin­nen. Auf­ge­zeigt wer­den kann auch wie sich durch die koope­ra­ti­ve Wert­schöp­fung Pro­zes­se, Struk­tu­ren und Tech­nik als auch Ver­hal­tens­wei­sen, Koope­ra­ti­on und Fähig­kei­ten der Betei­lig­ten wandeln.

Jeder Bei­trag soll dem Cha­rak­ter des HLP Manage­ment-Dis­kurs gerecht wer­den. Dies bedeu­tet, dass eine Situa­ti­on beleuch­tet wird, die man in unter­schied­li­cher Wei­se hät­te ange­hen können.

Vor die­sem Hin­ter­grund bie­tet sich für den Auf­bau der Bei­trä­ge eine ent­spre­chen­de Glie­de­rung an:

  • Ein­präg­sa­mer Titel – Er darf ger­ne poin­tiert, etwas rei­ße­risch, fes­selnd sein.
  • Hin­ter­grund und Anlass – Wie stellt sich die Situa­ti­on dar, war­um besteht Handlungsbedarf?
  • Optionen/​Ent­schei­dung – Wel­che Kon­zep­te gibt es? Für was hat man sich entschieden?
  • Ergeb­nis­se und Erkennt­nis­se – Was ist dabei ent­stan­den und wel­che Erfah­run­gen wur­den gewonnen?

Der Stil der Bei­trä­ge soll­te weni­ger aka­de­misch, son­dern – wie immer beim HLP Manage­ment-Dis­kurs – mög­lichst publi­zi­stisch sein: locker, leicht, leben­dig und mit Abbil­dun­gen, Fotos etc. ver­se­hen. Vor die­sem Hin­ter­grund mögen sich Autoren mit Bei­spie­len, Erfah­run­gen oder Erkennt­nis­sen zu Wort mel­den. Gefragt ist nicht eine abge­run­de­te Abhand­lung vor­zu­le­gen, son­dern Anre­gun­gen zu geben, zum Nach­den­ken anzu­re­gen, einen Stand­punkt zu ver­tre­ten und zu sensibilisieren.

Für Nach­fra­gen und Erläu­te­run­gen ste­hen wir ger­ne zur Verfügung.

HLP Manage­ment Con­nex GmbH
post@hlp-connex.com / www.hlp-connex.net / Tel. 069−975812−0

Der „call for papers“ rich­tet sich an alle Inter­es­sen­ten rund um das dar­ge­stell­te The­men­feld
„koope­ra­ti­ve Wertschöpfung“:

  • Benen­nung von The­men bis Ende Febru­ar 2022
  • Aus­ar­bei­tung Tex­te bis Ende April 2022
  • Umfang: etwa 2–4 Sei­ten DIN A4, Ari­al, Schrift­grö­ße 12
  • mit Abbil­dun­gen sowie Foto des Autoren in Aktion
  • und kur­zes Autorenprofil