Bench-Lear­ning – Mut zum Ausprobieren

Bench-Lear­ning – Mut zum Ausprobieren

Ste­phan Rei­chel
HLP Bera­tungs­wei­se

Der digi­ta­le Wan­del ver­än­dert grund­le­gend die Ver­triebs­ar­beit. Gewohn­te Muster der Infor­ma­ti­ons­ge­win­nung und in dem Auf­bau und Pfle­ge von Kun­den­be­zie­hun­gen sind nicht mehr effi­zi­ent und funk­tio­nie­ren nur noch ein­ge­schränkt. Die Fähig­keit sich zu ver­än­dern, neue Wege zu gehen und die Chan­cen zu nut­zen, wer­den zu Erfolgs­fak­to­ren. Vari­anz wird zur Grund­la­ge für Resilienz.

Was unter­schei­det heu­te einen guten Außen­dienst­ver­triebs­mit­ar­bei­ter von einem Erfolgreichen?

Nor­bert H. ist Gebiets­ver­kaufs­lei­ter für ein Unter­neh­men aus der Boden­be­lags­bran­che. Er ver­ant­wor­tet eine deut­sche Metro­pol­re­gi­on und hat über die Jah­re das Umsatz­vo­lu­men von 800 Tsd. € auf 4,5 Mio. € gesteigert.

Ver­trieb­ler der Kate­go­rie “Nor­bert H.” Sie machen den Unter­schied und sind auch in schwie­ri­gen Märk­ten und Zei­ten erfolgreich.

Unter­neh­men, die Pro­duk­te für die Innen­ein­rich­tung und den Innen­aus­bau her­stel­len, wie Möbel, Boden­be­lä­ge, Trenn­wän­de etc. haben ver­schie­de­ne Wege der Dis­tri­bu­ti­on. Der tra­di­tio­nel­le Weg geht über den Han­del, der die Ver­triebs­funk­ti­on zu den End­kun­den über­nimmt. Aber die Welt wird kom­ple­xer, der Markt trans­pa­ren­ter und Kun­den haben mehr Mög­lich­kei­ten, sich zu infor­mie­ren. Für den Ver­trieb der Her­stel­ler bedeu­tet das, es reicht nicht mehr nur, den Han­del zu betreu­en. Er muss heu­te auch den kau­fen­den End­kun­den und deren „Bera­ter“ wie Archi­tek­ten, Innen­ar­chi­tek­ten, Bau­in­ge­nieu­re, Elek­tro­pla­ner, Work­place Con­sul­tants etc. in den Fokus nehmen.

Die Kon­takt­punk­te haben sich ver­viel­facht und die Ent­schei­dung, wel­ches Pro­dukt gekauft wird, wird zu unter­schied­li­chen Zeit­punk­ten von unter­schied­li­chen Stel­len getrof­fen, bzw. vorbereitet.

Die­se Ent­wick­lung bedeu­tet einen Para­dig­men­wech­sel im Ver­trieb. Er wan­delt sich von einem klas­si­schen Han­dels­ver­trieb zu einem Netz­werk­ver­trieb, dem Objekt- bzw. Projektvertrieb.

D.h. nicht, dass der Han­del nicht mehr wich­tig ist, aber der Her­stel­ler muss heu­te die gesam­te Ket­te, der an der Ent­schei­dung Betei­lig­ten akqui­si­to­risch bearbeiten.

Die­se neue Her­aus­for­de­rung bedingt eine neue Orga­ni­sa­ti­on von Ver­triebs­pro­zes­sen und Hand­lungs­lo­gi­ken. Die erlern­ten, tra­dier­ten und prä­gen­den Muster pas­sen nur noch bedingt zur neu­en Welt.

Die neue Her­aus­for­de­rung ist, dass die­se neue Welt eine Welt ist, in der sich die Hand­lungs­lo­gi­ken, die Play­er, die Mul­ti­pli­ka­to­ren und Ihre Rol­len stän­dig ändern kön­nen und die zu gewin­nen­den Pro­jek­te unter­schied­li­che Ent­schei­der­struk­tu­ren haben.

Dies ist für eine Ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on eine per­ma­nen­te Her­aus­for­de­rung, die hohe Anfor­de­run­gen, an das stra­te­gi­sche Ver­ständ­nis und die Fähig­keit fle­xi­bel zu reagie­ren und an die Neu­gier­de stellt. Eine ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on wird überlebenswichtig.

Erkenn­bar in der Rol­len­än­de­rung des Außen­dien­stes in Objekt­ver­triebs­or­ga­ni­sa­tio­nen. Tra­di­tio­nell war der Außen­dienst­mit­ar­bei­ter der Kon­takt­punkt zum Kun­den, er ist drau­ßen bei dem Kun­den, holt Infor­ma­tio­nen ein und managt die Bezie­hung bis zum Abschluss.

In einer Objekt­ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on, die heu­te erfolg­reich sein möch­te, muss die Kun­den­be­zie­hung durch die vie­len Kon­takt­mög­lich­kei­ten auch vom Innen­dienst, wie auch vom Mar­ke­ting aus einer Sales-Per­spek­ti­ve gestal­tet wer­den. Mar­ke­ting und Innen­dienst müs­sen ler­nen, sich nicht mehr als Ser­vice­ab­tei­lun­gen zu ver­ste­hen, son­dern als Ver­triebs­ab­tei­lun­gen. Der Außen­dienst wie­der­um ist nicht mehr der rei­ne Ver­käu­fer, der die Ver­kaufs­er­fol­ge zur Abwick­lung in das Unter­neh­men dele­giert, son­dern er ist Netz­werk­ma­na­ger, der auch sei­ne Schnitt­stel­len im Unter­neh­men koor­di­niert und in einem Team mit Ihnen agiert. Er muss ler­nen im Team erfolg­reich zu sein.

Wel­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter sind in die­ser Umwelt die Erfolg­reich­sten?

Neben den Eigen­schaf­ten wie “posi­ti­ve Grund­hal­tung”, “Ver­träg­lich­keit”, “Neu­gier­de” etc., die ver­triebs­über­grei­fend für erfolg­rei­che und zufrie­de­ne Mit­ar­bei­ter wich­tig sind, ist das Haupt­kri­te­ri­um eine beson­de­re Art des Lernens.

Erfolg­rei­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter im Objekt­ver­trieb sind per­ma­nent dabei, neu­es Ver­hal­ten aus­zu­pro­bie­ren. Sie bau­en sich – bewusst oder unbe­wusst – klei­ne Übungs­räu­me auf, in denen sie neu­es Ver­hal­ten, neue Stra­te­gien etc. aus­pro­bie­ren. Ist die­se erfolg­reich, wird es über­nom­men, ist es nicht erfolg­reich, wird es ver­wor­fen oder leicht ver­än­dert und wie­der neu aus­pro­biert. Sie ler­nen durch Aus­pro­bie­ren und nicht nur durch Beob­ach­ten. Hier­bei sind sie sehr reflek­tiert und struk­tu­riert. Sie haben Ihre eige­nen Muster und repro­du­zie­ren Ihr Ver­hal­ten, aber sie stecken im Ver­gleich zu weni­ger Erfolg­rei­chen, nicht tief in Ihren Spur­ril­len, son­dern ver­fü­gen in ihrem Vor­ge­hen über eine wesent­lich höhe­re Varianz.

Man kann sagen sie ler­nen aus der Dif­fe­renz. Die­ses Muster kann nach Schöll­horn (Pro­fes­sor Uni Mainz) dif­fe­ren­zi­el­les Ler­nen genannt wer­den. Es kommt aus der Bewe­gungs­wis­sen­schaft und geht von dem Prin­zip aus, dass es nicht mög­lich ist eine Bewe­gung iden­tisch aus­zu­füh­ren und es immer zu Abwei­chun­gen kommt. Das bedeu­tet für die Trai­nings­leh­re, es ist nicht sinn­voll, Wie­der­ho­lun­gen zu trai­nie­ren, son­dern Fluk­tua­tio­nen und Schwan­kun­gen, um so den Lösungs­be­reich zu erwei­tern, um die Chan­ce zu erhö­hen eine erfolg­rei­che­re Lösung zu finden.

Aller­dings ist der dif­fe­ren­zi­ell ler­nen­de und erfolg­rei­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter nur dann erfolg­reich und sei­ne Stra­te­gie funk­tio­niert nur, wenn das Umfeld bzw. das Unter­neh­men ihm den Lern­raum lässt und auch sei­ne Schnitt­stel­len wie Innen­dienst und Mar­ke­ting ähn­li­che Lern­an­sät­ze ver­fol­gen. Die Durch­läs­sig­keit ist hier­bei entscheidend.

Der Lern­raum eines Mit­ar­bei­ters wird auf der einen Sei­te durch den Mög­lich­keits­raum des Mit­ar­bei­ters bestimmt, das sind sei­ne Fähig­kei­ten, Kom­pe­ten­zen und Eigen­schaf­ten. z.B. kann ein eher intro­ver­tier­ter Mit­ar­bei­ter nur beschränkt die Mög­lich­keit eines Vor­tra­ges vor einem grö­ße­ren Publi­kum nut­zen, er wird ande­re Ver­an­stal­tungs­for­men präferieren.

Zum Ande­ren wird der Lern­raum durch den von dem Unter­neh­men vor­ge­ge­be­ne Hand­lungs­raum bestimmt. Der Hand­lungs­raum wird durch die Arbeits­an­wei­sun­gen, die zuge­wie­se­nen Auf­ga­ben, die Rol­le, Erwar­tun­gen und die Unter­neh­mens­kul­tur bestimmt. Die Schnitt­men­ge aus Mög­lich­keits­raum und Hand­lungs­raum erge­ben den Lernraum.

Der erfolg­rei­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter nutzt sei­nen Mög­lich­keits­raum best­mög­lich und ver­sucht außer­dem, ihn per­ma­nent auszubauen.

Die­ses Ver­hal­ten kol­li­diert jedoch immer wie­der mit der Orga­ni­sa­ti­ons­rea­li­tät, die den Hand­lungs­raum bestimmt und damit den Mög­lich­keits­raum begrenzt. In erfolg­rei­chen Unter­neh­men ist zu beob­ach­ten, dass die Schnitt­men­ge zwi­schen Hand­lungs­raum und Mög­lich­keits­raum sehr groß ist und das Ler­nen über dif­fe­ren­zi­el­le Übungs­räu­me in Rich­tung Markt geht.

Bei Unter­neh­men, die den Hand­lungs­raum eng begren­zen (durch ein hohes Kon­troll­be­dürf­nis, dys­funk­tio­na­le Per­for­mance-Indi­ka­to­ren, Über­sim­pli­fi­zie­rung, begrenz­te Kom­mu­ni­ka­ti­on etc.) fri­stet die­se Art des Ler­nens ein Schat­ten­da­sein und kann ihr Poten­ti­al nicht aus­schöp­fen. Hier rich­tet der Ver­trieb­ler sei­ne Lern­ener­gie nach innen, um die Gren­zen des Mög­li­chen zu ver­schie­ben und damit den Mög­lich­keits­raum zu erwei­tern. So beschäf­tigt sich das Unter­neh­men mehr mit sich als mit der Wei­ter­ent­wick­lung in Rich­tung sei­ner Kunden.

Das Prin­zip dif­fe­ren­zi­el­les Ler­nen bedeu­tet auf der indi­vi­du­el­len Ebene:

  • Ver­mei­den von Spurrillen
  • Per­ma­nen­tes Aus­pro­bie­ren von neu­em Ver­hal­ten und neu­en Herangehensweise
  • In Fra­ge stel­len von Ver­hal­tens­mu­stern und deren Reproduktion

Für die Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne heißt das:

  • Ver­trau­en und Spiel­raum für die Mitarbeiter
  • Ent­wick­lungs­ori­en­tier­te Führungskultur
  • Anpas­sungs­fä­hi­ge Geschäftsprozesse
  • Fla­che Strukturen
  • Per­for­mance­mes­sung, die das Aus­pro­bie­ren und die Neu­gier­de beloh­nen und nicht nur den Fleiß

Fazit

Erfolg hängt eng mit der Lern­stra­te­gie zusam­men. Unter­neh­men, die den Raum zum dif­fe­ren­zi­el­len Ler­nen geben, sind erfolg­rei­cher und Ihre Mit­ar­bei­ter zufrie­de­ner und die Fluk­tua­ti­on sinkt.

Das Umset­zen einer dif­fe­ren­zi­el­len Lern­stra­te­gie ist nicht schwer. Es braucht Neu­gier­de, Phan­ta­sie und Selbst­re­flek­ti­on. In Unter­neh­men, in denen das dif­fe­ren­zi­el­le Ler­nen eta­bliert ist, ent­steht ein gemein­sa­mer Lern­raum im dem sich Mit­ar­bei­ter über Ihre Erfah­run­gen aus­tau­schen, sich gegen­sei­tig Feed­back geben. Die­se Unter­neh­men sind gera­de auch in Kri­sen­zei­ten resi­li­en­ter als ande­re Unter­neh­men, auf­grund Ihrer höhe­ren Ver­hal­tens­va­ri­anz kön­nen sie fle­xi­bler agie­ren und auch auf unge­wohn­te Her­aus­for­de­run­gen adäqua­ter und vor allem schnel­ler reagieren.

Also aus­pro­bie­ren: Übungs­räu­me zu gestal­ten, braucht nicht viel Zeit und Ener­gie, der Auf­wand lohnt sich.

Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on: Garant für den Erfolg Künst­li­che Intel­li­genz beim Kundenkontakt

Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on: Garant für den Erfolg Künst­li­che Intel­li­genz beim Kundenkontakt

Her­bert Zub
HLP Zub Associates

Durch die „Corona“-Krise wur­de beson­ders klar: Tra­di­tio­nel­le Unter­neh­men, Schu­len, Behör­den u. a. haben die Digi­ta­li­sie­rung verschlafen.

Natür­lich exi­stie­ren in all die­sen Betrie­ben funk­tio­nie­ren­de Intra­net- und Inter­net­um­ge­bun­gen. Die die­nen den grund­le­gen­den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­auf­ga­ben. Von den aktu­el­len Mög­lich­kei­ten der Tech­nik, Inter­ak­tio­nen mit Kun­den und ande­ren Betei­lig­ten zu betrei­ben, ist dies jedoch mei­len­weit entfernt.

Durch den Lock­down wur­den über Nacht die Mit­ar­bei­ter im Home (Tele) Office, Schü­ler nach Hau­se geschickt und Kun­den zu Hau­se festgesetzt.

Mit dem Ein­satz modern­ster Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­ni­ken bestand die Mög­lich­keit, die Kun­den­in­ter­ak­ti­on auch unter den ver­än­der­ten Bedin­gun­gen naht­los fortzusetzen.

Wur­de die Digi­ta­li­sie­rung verschlafen?

Die Auto­ma­ti­sie­rung im Kun­den­ser­vice ist durch Künst­li­che Intel­li­genz wie z. Bsp. Robots-Lösun­gen sichergestellt.

  • Neue Tech­no­lo­gien, wie Natu­ral Lan­guage Pro­ces­sing (NLP) und ASR (Auto­ma­tic Speech Reco­gni­ti­on), stel­len eine men­schen­ähn­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on sicher.
  • Ins­be­son­de­re bei immer wie­der­keh­ren­den und ein­fach zu beant­wor­ten­den Anfra­gen im Bestell- oder Buchungs­pro­zess wird die Kom­mu­ni­ka­ti­on durch Sprach­steue­rung und ‑erken­nung abgewickelt.

Doch dies ersetzt kei­nes­falls den Men­schen, son­dern sorgt dafür, dass die­se effi­zi­en­ter und ziel­ge­rich­te­ter ein­ge­setzt wer­den können.

Gra­fik 1

Wie kommt man in die­se neue Welt? Wie schafft man Künst­li­che Intel­li­genz und effi­zi­en­te­ren Ein­satz der Mit­ar­bei­ter? Die Lösung heißt Ler­nen­de Organisation:

Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on als Schlüs­sel zum Erfolg

Die Unter­neh­men rich­ten ihre Ener­gie auf das Prin­zip Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on aus.

Weg vom hier­ar­chi­schen Füh­rungs­stil, the­men­ori­en­tier­ter Per­so­nal­ent­wick­lung, admi­ni­stra­ti­ven Abläu­fe, frag­men­tier­ter Ände­run­gen u. a.; dafür Hin­wen­dung auf eine Durch­set­zung der Orga­ni­sa­ti­on mit Inno­va­ti­ons­kräf­ten auf allen Ebe­nen: Mensch, Pro­zes­se, Struk­tu­ren und Tech­nik, Ein­füh­rung agi­ler Orga­ni­sa­ti­ons­for­men und Schaf­fung des Prin­zips „Unter­neh­me­ri­sche Ver­ant­wor­tung von unten“.

Viel­leicht klin­gen die Begrif­fe ver­traut, aber wer­den die hier ange­spro­che­nen Inhal­te auch umge­setzt? Das ist jedoch ange­sagt! Wie aber sonst will man den sich rasant ver­än­dern­den tech­ni­schen Mög­lich­kei­ten der Digi­ta­li­sie­rung und Künst­li­chen Intel­li­genz gerecht wer­den? Will Wett­be­werbs­vor­tei­le errei­chen? Will den Umstän­den von Ver­än­de­run­gen und auch Kri­sen gerecht werden?

Fünf wich­ti­ge Schrit­te für die Trans­for­ma­ti­on der Arbeits­plät­ze in Rich­tung „Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on“ bie­ten sich an:

  1. Offe­ner Dia­log, um zu infor­mie­ren und Äng­ste abzubauen

Die Kom­mu­ni­ka­ti­on soll­te den Mit­ar­bei­tern dabei hel­fen zu ver­ste­hen, was der Ein­satz der Lösun­gen in der täg­li­chen Arbeit ver­än­dert, sowie die vie­len Mög­lich­kei­ten auf­zei­gen, in denen KI ihre Job-Rol­len erwei­tern und vie­le Auf­ga­ben erleich­tern kann.

So wer­den Sprach­ro­bo­ter die täg­li­che wie­der­keh­ren­den Kun­den­an­fra­gen beant­wor­ten, so dass der Mit­ar­bei­ter mehr Zeit für qua­li­fi­zier­te Bera­tung hat. Die Erhö­hung des Anteils qua­li­fi­zier­ter Bera­tung wer­tet die Stel­len der Mit­ar­bei­ter auf, macht die Arbeit attrak­ti­ver und erhöht die Verdienstchancen.

  1. Hier­ar­chien neu überdenken

Unter­neh­men müs­sen dar­über hin­aus auch Mit­ar­bei­ter in ver­schie­den­sten Berei­chen (zum Bei­spiel im direk­ten Kun­den­kon­takt) befä­hi­gen, die neu­en Anwen­dungs­mög­lich­kei­ten der Tech­no­lo­gie zu nut­zen. Das bedeu­tet, dass die Hier­ar­chien in Unter­neh­men umge­stellt wer­den müs­sen – hin zu einer stär­ker team­ba­sier­ten Kultur.

Um die Vor­tei­le vie­ler KI-basier­ter Lösun­gen opti­mal nut­zen zu kön­nen, müs­sen Unter­neh­men in der Lage sein, fle­xi­bel auf die Mög­lich­kei­ten zu reagie­ren, die sich aus der Kom­bi­na­ti­on von mensch­li­chen Fähig­kei­ten und künst­li­cher Intel­li­genz erge­ben. Am wich­tig­sten ist jedoch, dass die Mit­ar­bei­ter wei­ter­qua­li­fi­ziert wer­den, damit sie neue KI-Tech­no­lo­gien nut­zen kön­nen, um ihre Rol­len im Unter­neh­men zu erwei­tern oder krea­ti­ve­re Ansät­ze zu entwickeln.

  1. Das Para­dox der Auto­ma­ti­sie­rung überwinden

Mit der Wei­ter­ent­wick­lung der beruf­li­chen Rol­len müs­sen die Mit­ar­bei­ter bes­ser qua­li­fi­ziert wer­den, um das soge­nann­te „Para­dox of Auto­ma­ti­on“ zu über­win­den. Dies besagt, dass wir, je mehr wir uns auf Tech­no­lo­gie ver­las­sen, desto weni­ger in der Lage sind, Aus­nah­me­fäl­le zu kon­trol­lie­ren, wenn die Tech­no­lo­gie ver­sagt. Es wird immer wich­ti­ger, mensch­li­che Fähig­kei­ten auf dem neu­sten Stand zu hal­ten, damit Mit­ar­bei­ter wis­sen, wann und wie sie in auto­ma­ti­sier­te Pro­zes­se ein­grei­fen können.

Robo­ter haben kei­ne Emotionen

  1. Neue Kom­pe­ten­zen ent­wickeln und fördern

Laut dem World Eco­no­mic Forum wer­den die wich­tig­sten Kom­pe­ten­zen für unse­re zuneh­mend auto­ma­ti­sier­te Welt kom­ple­xe Pro­blem­lö­sungs­fä­hig­kei­ten, kri­ti­sches Den­ken, kogni­ti­ve Fle­xi­bi­li­tät und Per­so­nal­ma­nage­ment umfas­sen. Mit ande­ren Wor­ten, tech­ni­sche Fähig­kei­ten wer­den in vie­len Posi­tio­nen in den Hin­ter­grund tre­ten. Die Ent­wick­lung von star­ken sozia­len Kom­pe­ten­zen sowie die Fähig­keit, aktiv zu ler­nen, wer­den einen hohen Stel­len­wert ein­neh­men, da Nach­fra­ge nach Eigen­schaf­ten besteht, die Maschi­nen nicht ein­fach abbil­den kön­nen: wie Krea­ti­vi­tät, emo­tio­na­le Intel­li­genz oder die Fähig­keit zur Zusam­men­ar­beit und Kommunikation.

  1. Ler­nen als Schlüs­sel zur beruf­li­chen Nach­hal­tig­keit verstehen

In einer Welt, in der sich die Anfor­de­run­gen am Arbeits­platz alle 18 Mona­te ändern, wird das Ler­nen zum Schlüs­sel für die beruf­li­che Nach­hal­tig­keit. Es ist also nahe­lie­gend, dass die Gewin­nung und Bin­dung von Talen­ten auch davon abhängt, dass Mit­ar­bei­ter aus­rei­chend Mög­lich­kei­ten haben, ihre digi­ta­len und sozia­len Fähig­kei­ten sowie beruf­li­chen Talen­te kon­ti­nu­ier­lich wei­ter zu entwickeln.

Vor­aus­schau­en­de Unter­neh­men erken­nen, dass Tech­no­lo­gien zur Auto­ma­ti­sie­rung dann am effek­tiv­sten sind, wenn sie Men­schen ergän­zen und nicht erset­zen. Dies auch den Mit­ar­bei­tern zu ver­mit­teln, sie bei der Imple­men­tie­rung ein­zu­be­zie­hen und neue Rah­men­be­din­gun­gen zu schaf­fen, in denen sich das Poten­zi­al der neu­en Mög­lich­kei­ten ent­fal­ten kann, ist eine für jedes Unter­neh­men wich­ti­ge Auf­ga­be, die letzt­lich über Erfolg oder Miss­erfolg ent­schei­den kann.

Gra­fik 2

Nach­fol­gend nun zusam­men­ge­fasst die Schwerpunkte:

Wich­tig ist, dass Auto­ma­ti­sie­rung im Kun­den­ser­vice nicht bedeu­tet, dass das mensch­li­che Ele­ment voll­stän­dig ent­fernt wird. Die besten Ergeb­nis­se wer­den erzielt, wenn Kun­den­ser­vice-Mit­ar­bei­ter und vir­tu­el­le Assi­sten­ten Hand in Hand zusam­men­ar­bei­ten. Die Kun­den­zu­frie­den­heit kann durch das idea­le Zusam­men­spiel bei­der Kom­po­nen­ten nach­hal­tig gestei­gert werden.

Auto­ma­ti­sie­rung sorgt für Effi­zi­enz, der Mensch für Empathie!

Das Mot­to lau­tet: „Auto­ma­ti­sie­rung sorgt für Effi­zi­enz, der Mensch für Empa­thie. Durch die­ses Zusam­men­spiel sorgt die auto­ma­ti­sier­te Steue­rung für ein bes­se­res Kundenerlebnis.”

Durch die intel­li­gen­te Auto­ma­ti­sie­rung von Pro­zes­sen im Kun­den­ser­vice, kön­nen Unter­neh­men Kosten ein­spa­ren, bes­se­ren und schnel­le­ren Ser­vice bie­ten, sowie die Zufrie­den­heit von Kun­den und Mit­ar­bei­tern erhöhen.

Kosten­sen­kung durch Auto­ma­ti­sie­rung: Ein Chat­bot kann Tau­sen­de von Nach­rich­ten gleich­zei­tig ver­ar­bei­ten, so dass es nicht not­wen­dig ist, neue Agen­ten ein­zu­stel­len, wenn das Volu­men steigt. Die dadurch zu erzie­len­den Kosten­re­duk­tio­nen sind enorm.

Bes­se­rer und schnel­le­rer Ser­vice: Eine auto­ma­ti­sier­te Steue­rung kann Infor­ma­tio­nen viel schnel­ler, basie­rend auf Key­words, abru­fen als ihre mensch­li­chen Kol­le­gen. Auf die­se Wei­se kön­nen sie ein­fa­che Fra­gen sofort beant­wor­ten und so den Ser­vice Pro­zess deut­lich beschleu­ni­gen. Dar­über hin­aus schla­fen vir­tu­el­le Assi­sten­ten nie – Kun­den kön­nen das Unter­neh­men rund um die Uhr errei­chen, so dass sie nicht mehr durch tra­di­tio­nel­le Ser­vice­zei­ten ein­ge­schränkt sind. Die Kun­den erhal­ten schnel­ler Ant­wor­ten und wer­den jeder­zeit und ohne lan­ge War­te­zei­ten unterstützt.

Der Weg zum zufrie­de­nen Kunden

Zufrie­de­ne Kun­den und Mitarbeiter:

Indem Rou­ti­ne­ar­bei­ten und das Beant­wor­ten wie­der­keh­ren­der Anfra­gen auto­ma­ti­siert wer­den, haben Kun­den­ser­vice Mit­ar­bei­ter mehr Zeit, um Kun­den einen qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­gen und per­sön­li­chen Ser­vice zu bie­ten. Da ihre vir­tu­el­len Assi­sten­ten zeit­auf­wän­di­ge Rou­ti­ne­auf­ga­ben über­neh­men, kön­nen sich die Kun­den­be­treu­er mehr auf den Kern ihrer Arbeit kon­zen­trie­ren: Mit Kun­den inter­agie­ren und Unter­stüt­zung bei der Lösung kom­ple­xer Pro­ble­me bie­ten. So haben die Mit­ar­bei­ter mit der vor­her beschrie­be­nen tech­ni­schen Unter­stüt­zung deut­lich mehr Kun­den-inter­ak­tio­nen pro Stun­de. Die Zusam­men­ar­beit von Kun­den­ser­vice Mit­ar­bei­tern und auto­ma­ti­sier­ter Steue­rung führt so zu mehr Zufrie­den­heit, nicht nur bei Kun­den, son­dern auch bei den Kun­den­ser­vice Mitarbeitern.

Bei sich häu­fig wie­der­ho­len­den Abläu­fen gewähr­lei­stet die neue Tech­no­lo­gie außer­dem eine kon­stant hohe Arbeits­qua­li­tät, da com­pu­ter­ge­steu­er­te Anwen­dun­gen im Ver­gleich zu manu­el­len Ein­ga­ben eine deut­lich gerin­ge­re bzw. kaum nen­nens­wer­te Feh­ler­quo­te aufweisen.

Ver­bes­se­rung der Omnichannel-Kommunikation:

Die naht­lo­se Omnich­an­nel-Kom­mu­ni­ka­ti­on ist in vie­len Berei­chen immer noch eines der größ­ten Pro­ble­me bei der Custo­mer Expe­ri­ence: Unter­neh­men kön­nen die unter­schied­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le (SMS, Fest­netz, Apps, Sprach­nach­richt, Social Media) oft nicht unter einen gemein­sa­men Hut brin­gen. Sprich: Sie sind nicht in der Lage, die­se ver­schie­de­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­strän­ge zu einem fort­lau­fen­den Dia­log zu ver­knüp­fen. In jedem Kanal muss­te der Kun­de immer wie­der neu erklä­ren, wer er ist und was er gera­de möch­te. Denn jedes Gespräch, das auf einem Kanal geführt wur­de, fand iso­liert von der Kom­mu­ni­ka­ti­on auf den ande­ren Kanä­len statt. Dies ändert sich gera­de zum Posi­ti­ven. Die Bots kön­nen über­all mit dem Kun­den kom­mu­ni­zie­ren – per Chat, per In-App-Mit­tei­lung, per SMS oder per Sprachnachricht.

Orga­ni­sa­tio­nen wer­den Organismen

Orga­ni­sa­tio­nen wer­den Organismen

Micha­el Rie­de­mann
HLP Com­pe­te GmbH

In immer mehr Berei­chen des Lebens und Arbei­tens wird die Natur als Vor­bild gese­hen. Bio­nik und Bio­mi­mi­kry bei­spiels­wei­se ver­bin­den Bio­lo­gie und Tech­nik zu neu­en Lösun­gen in viel­fäl­ti­gen Anwen­dungs­ge­bie­ten. Orga­ni­sa­tio­nen wer­den zuneh­mend weni­ger als ‚tech­ni­sches Pro­blem‘ son­dern als leben­di­ge, ler­nen­de Orga­nis­men ver­stan­den, die sich fle­xi­bel an die Bedin­gun­gen und Bedürf­nis­se einer Umwelt anpas­sen, von der sie abhängen.

Anders als Orga­nis­men wach­sen und gedei­hen Orga­ni­sa­tio­nen nicht nach einem inne­ren Bau­plan der Natur. Ihre Syste­me und Sub­sy­ste­me ver­net­zen und tau­schen sich nicht von selbst mit­ein­an­der aus, pas­sen sich nicht aus sich her­aus anein­an­der und an ihre Umwelt an. Was aber kann sie zum Leben erwecken – und als sozia­le Wesen am Leben halten?

Vom ‚Busi­ness as Usual‘ …

Stress. Sie wer­den gezwun­gen, ihre bis­lang nicht genutz­ten Res­sour­cen an Wis­sen und Lern­fä­hig­keit zu mobi­li­sie­ren, um unter den ver­än­der­ten Umwelt­be­din­gun­gen zu über­le­ben, Kom­ple­xi­tät zu mana­gen, zu wach­sen und Wer­te zu schaffen.

‚Busi­ness as Usu­al‘, in der die Funk­tio­nen und Abtei­lun­gen mehr oder weni­ger von­ein­an­der getrennt, neben­ein­an­der und für sich arbei­ten, setzt die gefor­der­ten Poten­zia­le nicht frei. Es müs­sen neue For­men der Kol­la­bo­ra­ti­on und des Ler­nens mit- und von­ein­an­der ent­wickelt wer­den. Ler­nen muss von der Ein­übung des „One Best Way“ weg­ent­wickelt und als sozia­ler, kon­struk­ti­ver, hoch-ver­netz­ter Pro­zess der Ver­än­de­rung neu gelernt wer­den. Wie aber kann dies in der Pra­xis aussehen?

… zum ‚Social Business‘

Das Kon­zept des Social Busi­ness nutzt inter­ne Social Media-Platt­for­men, die neue For­men des orga­ni­sa­ti­ons­über­grei­fen­den, selbst­or­ga­ni­sier­ten Ler­nens, der Inter­ak­ti­on und der Teil­ha­be ermög­li­chen. Im Vor­der­grund steht dabei nicht die Tech­no­lo­gie, son­dern Gestal­tungs­ele­men­te und Maß­nah­men zur Ver­net­zung und Par­ti­zi­pa­ti­on. Die­se set­zen auf Anrei­ze, um klas­si­sche Abläu­fe, Struk­tu­ren und Auf­ga­ben des Ler­nens durch infor­mel­les, bei­läu­fi­ges und unbe­wuss­tes Ler­nen im Arbeits­all­tag abzu­lö­sen. Ein Schlüs­sel ist hier­bei unser ange­bo­re­ner Spiel­trieb, durch den wir von Kin­des­bei­nen an kul­tu­rel­le Fähig­kei­ten entwickeln.

Social-Busi­ness-Platt­for­men bau­en des­halb auf das Prin­zip der „Gami­fi­ca­ti­on“. Dabei geht es nicht um unver­bind­li­che Spie­le­rei­en, son­dern um effek­ti­ve­re und effi­zi­en­te Ver­net­zung mit dem Ziel der Stei­ge­rung der Erneue­rungs- und Lei­stungs­fä­hig­keit von Orga­ni­sa­ti­on. Soft­ware­sei­tig beinhal­tet Social Busi­ness bei­spiels­wei­se News, Chats zum schnel­len Aus­tausch zwi­schen meh­re­ren Per­so­nen, Instant Messaging zum unmit­tel­ba­ren Aus­tausch zwi­schen zwei ‚Play­ern‘, Orga­ni­sa­ti­ons-Wiki / Inter­nes Wiki­pe­dia als kol­la­bo­ra­ti­ve Wis­sens­ba­sis und Stakeholderprofile. 

Spaß an der Sache gewin­nen – und behalten

Die Füh­rung einer Orga­ni­sa­ti­on kann Spaß am ver­netz­ten Ler­nen nicht ver­ord­nen, aber die Akzep­tanz für Social Busi­ness för­dern und die akti­ve Nut­zung vor­an­trei­ben. Um ein anfäng­li­ches Inter­es­se zu wecken und erste Kon­tak­te mit der Platt­form zu ermög­li­chen, kön­nen aus­ge­wähl­te Mit­glie­der aus allen Berei­chen der Orga­ni­sa­ti­on als Vor­bil­der und „frü­he Nut­zer“ (Ear­ly Adop­ters) fun­gie­ren. Das Per­sön­lich­keits­pro­fil die­ser inter­nen ‚Influ­en­cer‘ ist idea­ler­wei­se geprägt von Empa­thiefä­hig­keit, Sta­tus, Inte­gra­ti­on in die Orga­ni­sa­ti­on, gerin­ge­rem Dog­ma­tis­mus, posi­ti­ver Ein­stel­lung zum Wan­del, nied­ri­ge­rer Risi­ko­aver­si­tät und grö­ße­rer Offen­heit. Die Zusam­men­set­zung spie­gelt die Diver­si­tät der Orga­ni­sa­ti­on wider, damit die Initia­ti­ve von Anfang an als etwas wahr­ge­nom­men wird, das aus den eige­nen Rei­hen kommt – und kei­nes­falls nur aus einer Abtei­lung wie zum Bei­spiel der IT.

In einem wei­te­ren Schritt wer­den die Platt­form und ihre Anwen­dun­gen genutzt und bewer­tet. Für den Erfolg ist es wich­tig, dass die Soft­ware­kom­po­nen­ten einen wahr­ge­nom­me­nen Nut­zen ver­mit­teln, ein­fach zu bedie­nen sind und vom Design her Spaß machen. Hier­für muss das Inter­face als Schnitt­stel­le zwi­schen Mensch und Maschi­ne ein best­mög­li­ches Benut­zer­erleb­nis bie­ten. Die Bedie­ner­ober­flä­che muss intui­tiv ver­ständ­lich, so über­sicht­lich wie mög­lich und über­zeu­gend gestal­tet sein. So selbst­ver­ständ­lich dies klingt, so wenig ist dies beson­ders bei vie­len Busi­ness-/ und Intra­net­lö­sun­gen noch der Fall. Hier gibt es noch deut­lich Luft nach oben und viel Arbeit für die Gestal­tung der User Inter­faces und der User Expe­ri­ence (UI/UX-Design).

Win-Win Situa­tio­nen schaffen

Wenn Spaß, Nut­zen und Nut­zer­freund­lich­keit der Social Busi­ness-Platt­form stim­men, gewin­nen sowohl die Sta­ke­hol­der als auch Orga­ni­sa­ti­on. Die Nut­zer eines Wis­sens­be­reichs kön­nen im direk­ten, schnel­len Aus­tausch mit den „Play­ern“ eines ande­ren Wis­sens­be­reichs Pro­ble­me schnel­ler lösen oder selbst Hil­fe­stel­lung bie­ten. Die Beloh­nung sind im Ide­al­fall unter ande­rem eine wahr­nehm­bar gestei­ger­te Lei­stungs­fä­hig­keit der Mit­ar­bei­ter und Teams sowie mehr sozia­le Aner­ken­nung in der Organisation.

Die dau­er­haf­te Nut­zung und erfolg­rei­che akti­ve Par­ti­zi­pa­ti­on stei­gert die Moti­va­ti­on, das eige­ne Wis­sen in die Orga­ni­sa­ti­on ein­zu­brin­gen. Ideen „ver­san­den“ nicht mehr so leicht in den Silos der Wis­sens­be­rei­che und Funk­tio­nen. Auch wenn nach der 90–9‑1-Regel aus der Social Media davon aus­ge­gan­gen wer­den kann, dass 1% der Nut­zer Bei­trä­ge ver­fas­sen, 9% gele­gent­lich aktiv sind und 90% pas­siv mit­le­sen, so ist damit schon ein gro­ßer Fort­schritt gegen­über der Macht des Herr­schafts­wis­sens erzielt.

Vom Spiel zum Kulturwandel 

Die stei­gen­de Akzep­tanz und per­ma­nen­te Nut­zung von Social Busi­ness in der Orga­ni­sa­ti­on ist nicht nur Indi­ka­tor für einen Kul­tur­wan­del, son­dern bereits geleb­ter Wan­del an sich. Aus dem „Arbei­ten oder Ler­nen“ wird „Ler­nen beim Arbei­ten“. Die Sta­ke­hol­der wer­den nicht in Inter­val­len aus den Arbeits­pro­zes­sen her­aus­ge­nom­men, um über etwas „belehrt“ zu wer­den (Wis­sen, das auf­grund der Dar­bie­tung sowie der zeit­lich-räum­li­chen Distanz zwi­schen Schu­lung und Arbeits­pra­xis wie­der ver­lo­ren gehen kann). Ler­nen wird zum sozia­len und kon­struk­ti­ven Pro­zess, an dem alle teil­ha­ben und Aner­ken­nung ihrer Lern­lei­stung fin­den können.

Die Nut­zung von Social Busi­ness for­dert aller­dings der Füh­rung und den Mit­ar­bei­tern eini­ges ab. Füh­rungs­kräf­te müs­sen damit leben, dass Mit­ar­bei­ter direkt über alle Ebe­nen hin­weg mit ihnen inter­agie­ren. Füh­rungs- und Fach­kräf­te müs­sen den Mut auf­brin­gen, auch „unfer­ti­ge“ Ideen per Bei­trag in die Dis­kus­si­on ein­zu­brin­gen, indem sie es auf der Platt­form sicht­bar machen. Das par­ti­el­le Nicht­wis­sen darf nicht als das Ein­ge­ständ­nis von gerin­ge­rer Kom­pe­tenz gese­hen, son­dern als Ein­la­dung zur Mit­ar­beit an neu­en gemein­sa­men Lösun­gen ver­stan­den wer­den. Ein Wan­del der Kul­tur erfolgt hier schrittweise.

In die­sem Zusam­men­hang ist zu über­le­gen, wie nega­ti­ve Social Media-Effek­te durch Mode­ra­ti­on und Manage­ment ver­hin­dert wer­den kann.

Kol­le­ge Robo­ter“ – Freund oder Feind? 

Im Social Media-Bereich ist die Anwen­dung von Künst­li­cher Intel­li­genz bereits Rea­li­tät. Sie lei­stet bei der Kom­mu­ni­ka­ti­on, der Inhalts­er­stel­lung, der Erfas­sung, Aus­wer­tung und Inter­pre­ta­ti­on wich­ti­ge Hil­fe. Nut­zer bekom­men die Chan­ce, die Flut der Daten (Big Data) zu erfas­sen und für das eige­ne Ler­nen zu nutzen.

Es gibt bereits Unter­neh­men, die mit der Anwen­dung von KI in der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on und im eLear­ning expe­ri­men­tie­ren. Algo­rith­men hel­fen bei der Ana­ly­se und Struk­tu­rie­rung von Daten, der mul­ti­lin­gua­le Kom­mu­ni­ka­ti­on (Deep Lear­ning-Trans­la­tors), bei stan­dar­di­sier­te Teil­auf­ga­ben, mit Chat­bots bei der Kom­mu­ni­ka­ti­on, bei der Erstel­lung von Stan­dard­tex­ten. Der Kol­le­ge Robo­ter ist oft schon Wirk­lich­keit. Bei Auf­ga­ben, die Krea­ti­vi­tät und Empa­thie erfor­dern, zei­gen sich aber noch sei­ne Grenzen.

Die Ent­wick­lung aller­dings zeigt, wie schnell KI in vie­len Berei­chen lernt und in eini­gen Fel­dern Men­schen sogar über­flü­geln kann. Umso wich­ti­ger wird es sein, für den Ein­satz in Orga­ni­sa­tio­nen Rah­men­be­din­gun­gen dafür zu schaf­fen, dass Maschi­nen uns die­nen – und nicht umge­kehrt. Für die Akzep­tanz der „Kol­le­gen Robo­ter“ wird es wich­tig sein, die Gren­ze zwi­schen digi­ta­len Hel­fern und Men­schen wahr­nehm­bar zu machen. Maschi­nen soll­ten – zumin­dest in eini­gen Kul­tur­krei­sen der Welt wie z.B. Euro­pa – kei­ne Men­schen-Imi­ta­te sein, um nicht wei­te­re Äng­ste und Vor­be­hal­te aus­zu­lö­sen und zu bestätigen.

KI: Ein neu­es Organ im Orga­nis­mus der Organisationen

Beson­ders im Zusam­men­hang des orga­ni­sa­tio­na­len Ler­nens das muss The­ma KI sehr sen­si­bel behan­delt wer­den, um nicht bereits auf­ge­bau­tes Ver­trau­en in neue Tech­no­lo­gien zu zer­stö­ren. Den­noch ist es wich­tig, sich dem The­ma KI zu stel­len und die­ses inten­siv und kon­struk­tiv zu dis­ku­tie­ren. Denn es ist längst kei­ne Visi­on mehr, son­dern Rea­li­tät in vie­len Lebens- und Arbeits­be­rei­chen. Die Tech­no­lo­gie ist für selbst­ler­nen­de Syste­me aus­ge­legt und wird sich auf ihrem wei­te­ren Weg nicht vom Ler­nen abhal­ten und auf­hal­ten las­sen. Orga­ni­sa­tio­nen hin­ge­gen wer­den ler­nen müs­sen, mit ihrer Hil­fe unse­re natür­li­che Lern­fä­hig­keit zu steigern.

Künst­li­che Intel­li­genz kann die Rol­le eines neu­ar­ti­gen Organs im Orga­nis­mus der Orga­ni­sa­tio­nen spie­len. Wenn der Mensch und sei­ne Bedürf­nis­se wei­ter­hin die Ober­hand behalten.

… wie vira­le Ver­än­de­run­gen in der ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on initi­iert werden

… wie vira­le Ver­än­de­run­gen in der ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on initi­iert werden

Es mag zunächst kon­train­tui­tiv klin­gen, doch Ler­nen im Sin­ne einer Ver­än­de­rung des Han­delns, kann für mich immer nur das Ergeb­nis von etwas ande­rem sein. Man plant Ler­nen nicht, es geschieht, wäh­rend man sich mit der Welt aus­ein­an­der­setzt. Um die­se Per­spek­ti­ve zu ver­deut­li­chen, möch­te ich einen kur­zen Abste­cher zur Wis­sen­schaft machen. Gemäß der fol­gen­den Gra­fik unter­schei­den sich hier­bei drei Ebe­nen von Ler­nen: single‑, dou­ble- und trip­le-loop learning.

Ler­nen geschieht immer bezo­gen auf ein Ergebnis

Alle drei Ebe­nen von Ler­nen erfol­gen dem­nach immer auf ein Ergeb­nis bezo­gen. Solan­ge wir mit dem Ergeb­nis zufrie­den sind, gibt es kei­nen Grund, unse­re Aktio­nen, Annah­men und den Kon­text zu hin­ter­fra­gen. Es fin­det schlicht kein Ler­nen statt. Ver­mut­lich kennt das jeder von sich selbst. Es gibt Gewohn­hei­ten, von denen man weiß, dass die­se nicht gut sind und doch ertappt man sich immer wie­der dabei. Auch wenn man auf kogni­ti­ver Ebe­ne von den nega­ti­ven Fol­gen weiß, so ist man doch in sei­nem Ver­hal­tens­mu­ster gefan­gen – das Ergeb­nis ist immer wie­der das Glei­che, es fin­det dau­er­haft kein Ler­nen statt.

Ohne Ler­nen sind star­re Struk­tu­ren vorhersehbar

Für Orga­ni­sa­tio­nen kann das auf Dau­er zu einem ech­ten Pro­blem wer­den, da Ver­hal­tens­wei­sen (Aktio­nen) sich ver­fe­sti­gen und Ergeb­nis­se all­ge­mein akzep­tiert wer­den. Ler­nen wird immer schwie­ri­ger und star­re Struk­tu­ren sind die Folge.

Ein Bei­spiel sahen wir in der Coro­na-Pan­de­mie. Auch wenn die Mög­lich­kei­ten zum Home-Office bereits seit vie­len Jah­ren recht­lich und tech­nisch mög­lich waren, gab es kaum Grün­de für die kon­se­quen­te Umset­zung. Durch die geän­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen war  das Arbei­ten in der bis­he­ri­gen Form kaum mehr mög­lich. Es bedurf­te eines ande­ren Weges, die Ergeb­nis­se zu gestal­ten. Hier wur­den Aktio­nen und viel­mals auch bis­he­ri­ge Annah­men hin­ter­fragt und es schnel­les Han­delns wur­de nötig, um wei­ter­hin am Markt rele­vant zu sein. Oder wie Micro­soft-Chef Sat­ya Nadel­la zuletzt gesagt hat­te: „wir haben ein Aus­maß digi­ta­ler Trans­for­ma­ti­on von zwei Jah­ren in zwei Mona­ten erlebt.“ Jetzt war ein guter Zeit­punkt für Unter­neh­men, nicht nur auf den  not­wen­di­gen Wan­del zu reagie­ren, son­dern aktiv ein digi­ta­les Unter­neh­men zu gestalten. 

Ler­nen kann durch Not­wen­dig­keit und Sehn­sucht getrig­gert werden

Wie die aktu­el­len Ent­wick­lun­gen zei­gen, ist Not­wen­dig­keit ein gro­ßer Trei­ber von Ler­nen – sei es, weil ande­re Ergeb­nis­se erwar­tet wer­den oder weil die Ergeb­nis­se mit den bis­he­ri­gen Aktio­nen nicht mehr zu errei­chen sind.

Ein Zitat von Antoi­ne de Saint-Exu­pé­ry ver­deut­licht einen zwei­ten Aspekt von Ler­nen: „Wenn Du ein Schiff bau­en willst, dann tromm­le nicht Män­ner zusam­men, um Holz zu beschaf­fen, Auf­ga­ben zu ver­ge­ben und die Arbeit ein­zu­tei­len, son­dern leh­re die Män­ner die Sehn­sucht nach dem wei­ten, end­lo­sen Meer.“ Gemein­sa­me Sehn­süch­te und Wün­sche kön­nen, neben der Not­wen­dig­keit, ein wei­te­rer enor­mer Trei­ber für Ver­än­de­run­gen sein. Ver­mut­lich ken­nen die mei­sten Leser das Gefühl, Teil eines Teams zu sein und sich gemein­sam für etwas zu enga­gie­ren? Ler­nen fin­det hier auto­ma­tisch in Bezug auf ein gemein­sa­mes Ziel statt – man tüf­telt, pro­biert Neu­es aus, bis man einen Weg gefun­den hat, sein Ziel zu errei­chen bzw. das Pro­blem zu lösen. Vie­le der Inno­va­tio­nen unse­re Zeit sind in sol­chen Pro­zes­sen eher zufäl­lig ent­stan­den. Man­che inno­va­ti­ven Fir­men bewei­sen, dass es sich lohnt, den Mit­ar­bei­tern mehr Frei­raum für eige­ne Ideen einzuräumen.

Zwei Men­schen­bil­der zum The­ma ‚Ler­nen’

In den bei­den Mög­lich­kei­ten ‚Not­wen­dig­keit‘ und ‚Sehn­sucht‘ haben wir auch die Wahl, wie eine Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on gestal­tet wird. Aus der Reflek­ti­on mei­ner Aus­lands­er­fah­run­gen erle­be ich, dass beson­ders in Deutsch­land der Manage­ment-Stil eher von der Not­wen­dig­keit getrie­ben ist. Hier­zu­lan­de wird oft von ‚müs­sen‘ gespro­chen, das Han­deln wird von ‚Effi­zi­enz‘ gelei­tet, die Ergeb­nis­se fest im Blick. Um in die­ser Dyna­mik eine ‚Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on‘ zu gestal­ten, bedarf es der Vor­ga­be kla­rer gewünsch­ter Ergeb­nis­se, an denen das Ler­nen aus­ge­rich­tet wird. Laut Bain & Com­pa­ny ist das Bench­mar­king die belieb­te­ste Manage­ment-Metho­de in Deutsch­land – hier wird als Ergeb­nis ein erstre­bens­wer­tes Ziel vor­ge­ge­ben und das Ler­nen der Orga­ni­sa­ti­on wird dar­an aus­ge­rich­tet. Die Leit­fra­ge hier ist: Was müs­sen wir als Orga­ni­sa­ti­on ler­nen, um die Bench­mark-Wer­te zu errei­chen. Das Ler­nen wird folg­lich auf den Aus­gleich von Wis­sens­lücken auf das Ziel hin kon­zen­triert. Das Men­schen­bild im Manage­ment fokus­siert sich auf die Auf­ar­bei­tung von „Defi­zi­ten“ der eige­nen Organisation.

Mei­ne per­sön­li­chen TOP 5 Lern-Killer-Fragen:

Ist es künf­tig genau­so effizient?

Sind unse­re Exper­ten einverstanden?

Ist das metho­disch korrekt?

Sind Sie dafür zuständig?

Woher neh­men Sie die Zeit?

Wäh­rend mei­ner Zeit in den USA und Neu­see­land habe ich eine ande­re Her­an­ge­hens­wei­se ken­nen gelernt, die davon getrie­ben ist, Kräf­te zu bün­deln. Die Sehn­suchts­fra­ge dahin­ter lau­tet: Was ent­steht, wenn wir unser Wis­sen bün­deln, um gemein­sam zu Ler­nen und etwas Neu­es zu erschaf­fen? Hier steht die ‚Effek­ti­vi­tät‘ im Vor­der­grund, das spie­le­ri­sche, krea­ti­ve Gestal­ten – ohne das Ergeb­nis vor­ab zu ken­nen. Aus mei­ner Erfah­rung weiß ich, dass es viel Ver­trau­en erfor­dert, sich auf einen sol­chen Pro­zess ein­zu­las­sen, denn er ist in dem Sin­ne nicht bere­chen­bar, son­dern kon­fus und oft dis­rup­tiv. Wir lau­fen kon­ti­nu­ier­lich gegen unse­re blin­den Flecken und sind gefor­dert, unse­re Gren­zen anzu­er­ken­nen und immer wie­der neu aus­zu­lo­ten. Ler­nen ent­steht hier im Auf­grei­fen neu­er Per­spek­ti­ven und dem Wachs­tum der eige­nen Per­sön­lich­keit. Gera­de in den USA trifft die­se Vor­ge­hens­wei­se auf einen Pio­nier­geist, der auch dazu ermu­tigt, die neu­en Ideen auf­zu­grei­fen und neue Geschäfts­mo­del­le zu testen. Das Men­schen­bild im Manage­ment fokus­siert sich auf Opportunitäten.

Ein Bei­spiel hier­für ist das -, wie ich fin­de -, ein­drucks­vol­le Ergeb­nis der von Micro­soft-Chef Sat­ya Nadel­la beschlos­se­ne Öff­nung der Schnitt­stel­len zu Open Source Soft­ware. In der Ver­gan­gen­heit hat Micro­soft die Stra­te­gie ver­folgt, das eige­ne System geschlos­sen zu hal­ten, um die User an das eige­ne System zu bin­den. Seit der Öff­nung der Schnitt­stel­len ist die Inte­gra­ti­on von Open Source Soft­ware mög­lich und Micro­soft hat sich als Platt­form posi­tio­niert, die ver­schie­den­ste Soft­ware-Lösun­gen inte­griert. Par­al­lel dazu baut Micro­soft Cloud-Kapa­zi­tä­ten auf, um die Daten zu spei­chern. Das Wort ‚Koo­pe­ti­ti­on‘ – Koope­ra­ti­ons­part­ner und Wett­be­wer­ber zugleich zu sein, wird in die­sem Kon­text häu­fig ver­wen­det. Der wirt­schaft­li­che Erfolg von Micro­soft in den letz­ten Jah­ren spricht sein Übriges. 

Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dert das Lernen

Was hat das alles mit einer ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on zu tun? Hier­für möch­te ich kurz auf den Wan­del der letz­ten Jahr­zehn­te ein­ge­hen und auf zwei zen­tra­le The­men ein­ge­hen: Die Indu­stria­li­sie­rung und die Digitalisierung.

Die Indu­stria­li­sie­rung ab der zwei­ten Hälf­te des 18. Jahr­hun­derts hat einen enor­men Umbruch weg von Arbei­ten auf dem Land hin zu der Arbeit in Fabri­ken und die Ent­ste­hung von Bal­lungs­zen­tren geführt. Prä­gen­de Merk­ma­le waren z.B. der Bau der Eisen­bahn und die Ein­füh­rung von Fließ­band­ar­beit. Arbeit wur­de zuneh­mend in klei­ne­re Teil­ein­hei­ten auf­ge­teilt, um effi­zi­en­tes Han­deln zu ermög­li­chen und Kosten zu spa­ren. Die­se Vor­ge­hens­wei­se prägt noch heu­te die Logi­ken vie­ler Unternehmen.

Die Digi­ta­li­sie­rung bringt seit eini­gen Jah­ren einen noch deut­li­che­ren Umbruch mit sich. Glo­ba­le Lie­fer­ket­ten waren eine Vor­stu­fe, zuneh­mend ver­teilt sich Arbeit glo­bal und Teams mit Mit­ar­bei­tern aus unter­schied­li­chen Län­dern erhal­ten Ein­zug in unse­ren Arbeits­all­tag. Anbie­ter die Men­schen mit­ein­an­der ver­bin­den, soge­nann­te Platt­for­men, erhal­ten immer mehr Markt­macht, wäh­rend die Her­stel­ler von Pro­duk­ten in die Rol­le der Zulie­fe­rer gedrängt wer­den. Im Klei­nen hat man die­sen Wan­del in den letz­ten Jah­ren bereits in Super­märk­ten gese­hen, die rund um die Listung von Arti­keln eine Markt­macht inne­ha­ben. Mit dem Wachs­tum der Ket­ten (z.B. Lidl, Aldi) hat auch deren Markt­macht zuge­nom­men. Doch wäh­rend Super­märk­te lokal begrenz­ten Ein­fluss hat­ten, haben digi­ta­le Platt­for­men kei­ne regio­na­le Limi­ta­ti­on mehr und kön­nen glo­bal wach­sen und den Ein­fluss ausbauen.

Wäh­rend in der Indu­stria­li­sie­rung das defi­zit-ori­en­tier­te Men­schen­bild noch dazu geführt hat, die eige­ne Pro­duk­ti­vi­tät zu stei­gern und im Wett­be­werb zu bestehen, ist die­ses Men­schen­bild für die Digi­ta­li­sie­rung ein abso­lu­ter Hemm­schuh. Wer künf­tig im Wett­be­werb bestehen möch­te, soll­te Begrif­fe wie Koope­ra­ti­on, gemein­sa­mes Wachs­tum und per­sön­li­che Frei­heit als zen­tra­le Kul­tur­ele­men­te ver­an­kern. Die Gestal­tung einer ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on bedarf frucht­ba­ren Bodens, auf dem Ler­nen auf­bau­en kann und Vor­bil­der, von denen die­se neu­en Ver­hal­tens­wei­sen über­nom­men wer­den kön­nen. In Sin­ne des Ler­nens bedarf es der Offen­heit, den eige­nen Kon­text zu hin­ter­fra­gen (trip­le-loop-lear­ning) und unse­re Annah­men zu aktua­li­sie­ren (dou­p­le-loop-lear­ning).

Begin­nen kann jede Füh­rungs­kraft dabei, sich ihre eige­nen Ver­hal­tens­wei­sen zu ver­ge­gen­wär­ti­gen bzw. mit einem Zukunfts-Coach zu reflek­tie­ren. Womög­lich ist die Imple­men­tie­rung des Berufs­bilds des „Beha­vio­ral Ana­ly­sten“ bereits ziel­füh­rend, um die zukunfts­wei­sen­den Ver­hal­tens­wei­sen zu for­cie­ren. Ler­nen geschieht dann viel­fach von allein – wie ein Virus, das die Orga­ni­sa­ti­on befällt.

Als per­sön­li­ches Fazit möch­te ich beto­nen, dass eine ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on immer nur das Ergeb­nis von einem kul­tu­rel­len Wan­del in einer gesamt­haf­ten Orga­ni­sa­ti­on sein kann. Die­sen Wan­del kann man auf unter­schied­li­chen Ebe­nen begin­nen und gestal­ten. Der Ein­stieg für mich ist immer die indi­vi­du­el­le Fra­ge: Bin ich bereit, eine digi­ta­le Welt mit zu gestal­ten? Der Zeit­punkt ist immer der Richtige.

Bench-Lear­ning – Mut zum Ausprobieren

Orga­ni­sa­ti­ons-Ler­nen im Vertrieb

Ste­phan Rei­chel
HLP Bera­tungs­wei­se

Der digi­ta­le Wan­del ver­än­dert grund­le­gend die Ver­triebs­ar­beit. Gewohn­te Muster der Infor­ma­ti­ons­ge­win­nung und in dem Auf­bau und Pfle­ge von Kun­den­be­zie­hun­gen sind nicht mehr effi­zi­ent und funk­tio­nie­ren nur noch ein­ge­schränkt. Die Fähig­keit sich zu ver­än­dern, neue Wege zu gehen und die Chan­cen zu nut­zen wer­den zu Erfolgs­fak­to­ren. Vari­anz wird zur Grund­la­ge für Resilienz.

Was unter­schei­det heu­te einen guten Außen­dienst­ver­triebs­mit­ar­bei­ter von einem Erfolgreichen?

Nor­bert H. ist Gebiets­ver­kaufs­lei­ter für ein Unter­neh­men aus der Boden­be­lags­bran­che. Er ver­ant­wor­tet eine deut­sche Metro­pol­re­gi­on und hat über die Jah­re das Umsatz­vo­lu­men von 800 Tsd. € auf 4,5 Mio. € gesteigert.

Ver­trieb­ler der Kate­go­rie Nor­bert H. Sie machen den Unter­schied und sind auch in schwie­ri­gen Märk­ten und Zei­ten erfolgreich.

Unter­neh­men, die Pro­duk­te für die Innen­ein­rich­tung und den Innen­aus­bau her­stel­len, wie Möbel, Boden­be­lä­ge, Trenn­wän­de etc. haben ver­schie­de­ne Wege der Dis­tri­bu­ti­on. Der tra­di­tio­nel­le Weg geht über den Han­del, der die Ver­triebs­funk­ti­on zu den End­kun­den über­nimmt. Aber die Welt wird kom­ple­xer, der Markt trans­pa­ren­ter und Kun­den haben mehr Mög­lich­kei­ten, sich zu infor­mie­ren. Für den Ver­trieb der Her­stel­ler bedeu­tet das, es reicht nicht mehr nur, den Han­del zu betreu­en. Er muss heu­te auch den kau­fen­den End­kun­den und deren „Bera­ter“ wie Archi­tek­ten, Innen­ar­chi­tek­ten, Bau­in­ge­nieu­re, Elek­tro­pla­ner, Work­place Con­sul­tants etc. in den Fokus nehmen.

Die Kon­takt­punk­te haben sich ver­viel­facht und die Ent­schei­dung, wel­ches Pro­dukt gekauft wird, wird zu unter­schied­li­chen Zeit­punk­ten von unter­schied­li­chen Stel­len getrof­fen, bzw. vorbereitet.

Die­se Ent­wick­lung bedeu­tet einen Para­dig­men­wech­sel im Ver­trieb. Er wan­delt sich von einem klas­si­schen Han­dels­ver­trieb zu einem Netz­werk­ver­trieb, dem Objekt- bzw. Projektvertrieb.

D.h. nicht, dass der Han­del nicht mehr wich­tig ist, aber der Her­stel­ler muss heu­te die gesam­te Ket­te, der an der Ent­schei­dung Betei­lig­ten akqui­si­to­risch bearbeiten.

Die­se neue Her­aus­for­de­rung bedingt eine neue Orga­ni­sa­ti­on von Ver­triebs­pro­zes­sen und Hand­lungs­lo­gi­ken. Die erlern­ten, tra­dier­ten und prä­gen­den Muster pas­sen nur noch bedingt zur neu­en Welt.

Die neue Her­aus­for­de­rung ist, dass die­se neue Welt eine Welt ist, in der sich die Hand­lungs­lo­gi­ken, die Play­er, die Mul­ti­pli­ka­to­ren und Ihre Rol­len stän­dig ändern kön­nen und die zu gewin­nen­den Pro­jek­te unter­schied­li­che Ent­schei­der­struk­tu­ren haben.

Dies ist für eine Ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on eine per­ma­nen­te Her­aus­for­de­rung, die hohe Anfor­de­run­gen, an das stra­te­gi­sche Ver­ständ­nis und die Fähig­keit fle­xi­bel zu reagie­ren und an die Neu­gier­de stellt. Eine ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on wird überlebenswichtig.

Erkenn­bar in der Rol­len­än­de­rung des Der Außen­dien­stes in Objekt­ver­triebs­or­ga­ni­sa­tio­nen. Tra­di­tio­nell war der Außen­dienst­mit­ar­bei­ter der Kon­takt­punkt zum Kun­den, er ist drau­ßen bei dem Kun­den, holt Infor­ma­tio­nen ein und managt die Bezie­hung bis zum Abschluss.

In einer Objekt­ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on, die heu­te erfolg­reich sein möch­te, muss die Kun­den­be­zie­hung durch die vie­len Kon­takt­mög­lich­kei­ten auch vom Innen­dienst, wie auch vom Mar­ke­ting aus einer Sales Per­spek­ti­ve gestal­tet wer­den. Mar­ke­ting und Innen­dienst müs­sen ler­nen, sich nicht mehr als Ser­vice­ab­tei­lun­gen zu ver­ste­hen, son­dern als Ver­triebs­ab­tei­lun­gen. Der Außen­dienst wie­der­um ist nicht mehr der rei­ne Ver­käu­fer, der die Ver­kaufs­er­fol­ge zur Abwick­lung in das Unter­neh­men dele­giert, son­dern er ist Netz­werk­ma­na­ger, der auch sei­ne Schnitt­stel­len im Unter­neh­men koor­di­niert und in einem Team mit Ihnen agiert. Er muss ler­nen im Team erfolg­reich zu sein.

Wel­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter sind in die­ser Umwelt die Erfolg­reich­sten?

Neben den Eigen­schaf­ten wie posi­ti­ve Grund­hal­tung, Ver­träg­lich­keit, Neu­gier­de etc., die ver­triebs­über­grei­fend für erfolg­rei­che und zufrie­de­ne Mit­ar­bei­ter wich­tig sind, ist das Haupt­kri­te­ri­um eine beson­de­re Art des Lernens.

Erfolg­rei­chen Ver­triebs­mit­ar­bei­ter im Objekt­ver­trieb sind per­ma­nent dabei, neu­es Ver­hal­ten aus­zu­pro­bie­ren. Sie bau­en sich – bewusst oder unbe­wusst – klei­ne Übungs­räu­me auf, in denen sie neu­es Ver­hal­ten, neue Stra­te­gien etc. aus­pro­bie­ren. Ist die­se erfolg­reich, wird es über­nom­men, ist es nicht erfolg­reich, wird es ver­wor­fen oder leicht ver­än­dert wie­der neu aus­pro­biert. Sie ler­nen durch Aus­pro­bie­ren und nicht nur durch Beob­ach­ten. Hier­bei sind sie sehr reflek­tiert und struk­tu­riert. Sie haben Ihre eige­nen Muster und repro­du­zie­ren Ihr Ver­hal­ten, aber sie stecken im Ver­gleich zu weni­ger Erfolg­rei­chen, nicht tief in Ihren Spur­ril­len, son­dern ver­fü­gen in ihrem Vor­ge­hen über eine wesent­lich höhe­re Varianz.

Man kann sagen, Sie ler­nen aus der Dif­fe­renz. Die­ses Muster kann nach Schöll­horn (Pro­fes­sor Uni Mainz) dif­fe­ren­zi­el­les Ler­nen genannt wer­den. Es kommt aus der Bewe­gungs­wis­sen­schaft und geht von dem Prin­zip aus, dass es nicht mög­lich ist eine Bewe­gung iden­tisch aus­zu­füh­ren und es immer zu Abwei­chun­gen kommt. Das bedeu­tet für die Trai­nings­leh­re, es ist nicht sinn­voll, Wie­der­ho­lun­gen zu trai­nie­ren, son­dern Fluk­tua­tio­nen und Schwan­kun­gen, um so den Lösungs­be­reich zu erwei­tern, um die Chan­ce zu erhö­hen eine erfolg­rei­che­re Lösung zu finden.

Aller­dings ist der dif­fe­ren­zi­ell ler­nen­de und erfolg­rei­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter nur dann erfolg­reich und sei­ne Stra­te­gie funk­tio­niert nur, wenn das Umfeld bzw. das Unter­neh­men ihm den Lern­raum lässt und auch sei­ne Schnitt­stel­len wie Innen­dienst und Mar­ke­ting ähn­li­che Lern­an­sät­ze ver­fol­gen. Die Durch­läs­sig­keit ist hier­bei entscheidend.

Der Lern­raum eines Mit­ar­bei­ters wird auf der einen Sei­te durch den Mög­lich­keits­raum des Mit­ar­bei­ters bestimmt, das sind sei­ne Fähig­kei­ten, Kom­pe­ten­zen und Eigen­schaf­ten. Z.B. kann ein eher intro­ver­tier­ter Mit­ar­bei­ter nur beschränkt die Mög­lich­keit eines Vor­tra­ges vor einem grö­ße­ren Publi­kum nut­zen, er wird ande­re Ver­an­stal­tungs­for­men präferieren.

Zum ande­ren wird der Lern­raum durch den von dem Unter­neh­men vor­ge­ge­be­ne Hand­lungs­raum bestimmt. Der Hand­lungs­raum wird durch die Arbeits­an­wei­sun­gen, die zuge­wie­se­nen Auf­ga­ben, die Rol­le, Erwar­tun­gen und die Unter­neh­mens­kul­tur bestimmt. Die Schnitt­men­ge aus Mög­lich­keits­raum und Hand­lungs­raum erge­ben den Lernraum.

Der erfolg­rei­che Ver­triebs­mit­ar­bei­ter nutzt sei­nen Mög­lich­keits­raum best­mög­lich und ver­sucht außer­dem, ihn per­ma­nent auszubauen.

Die­ses Ver­hal­ten kol­li­diert jedoch immer wie­der mit der Orga­ni­sa­ti­ons­rea­li­tät, die den Hand­lungs­raum bestimmt und damit den Mög­lich­keits­raum begrenzt. In erfolg­rei­chen Unter­neh­men ist zu beob­ach­ten, dass die Schnitt­men­ge zwi­schen Hand­lungs­raum und Mög­lich­keits­raum sehr groß ist und das Ler­nen über dif­fe­ren­ti­el­le Übungs­räu­me in Rich­tung Markt geht.

Bei Unter­neh­men, die den Hand­lungs­raum eng begren­zen (durch ein hohes Kon­troll­be­dürf­nis, dys­funk­tio­na­le Per­for­mance Indi­ka­to­ren, Über­sim­pli­fi­zie­rung, begrenz­te Kom­mu­ni­ka­ti­on etc.) fri­stet die­se Art des Ler­nens ein Schat­ten­da­sein und kann ihr Poten­ti­al nicht aus­schöp­fen. Hier rich­tet der Ver­trieb­ler sei­ne Lern­ener­gie nach innen, um die Gren­zen des Mög­li­chen zu ver­schie­ben und damit den Mög­lich­keits­raum zu erwei­tern. So beschäf­tigt sich das Unter­neh­men mehr mit sich als mit der Wei­ter­ent­wick­lung in Rich­tung sei­ner Kunden.

Das Prin­zip dif­fe­ren­zi­el­les Ler­nen bedeu­tet auf der indi­vi­du­el­len Ebene:

  • Ver­mei­den von Spurrillen
  • Per­ma­nen­tes Aus­pro­bie­ren von neu­em Ver­hal­ten und neu­en Herangehensweise
  • In Fra­ge stel­len von Ver­hal­tens­mu­stern und deren Reproduktion

Für die Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne heißt das:

  • Ver­trau­en und Spiel­raum für die Mitarbeiter
  • Ent­wick­lungs­ori­en­tier­te Führungskultur
  • Anpas­sungs­fä­hi­ge Geschäftsprozesse
  • Fla­che Strukturen
  • Per­for­mance­mes­sung, die das Aus­pro­bie­ren und die Neu­gier­de beloh­nen und nicht nur den Fleiß.

Fazit

Erfolg hängt eng mit der Lern­stra­te­gie zusam­men. Unter­neh­men, die den Raum zum dif­fe­ren­zi­el­len Ler­nen geben sind erfolg­rei­cher und Ihre Mit­ar­bei­ter zufrie­de­ner und die Fluk­tua­ti­on sinkt.

Das Umset­zen einer dif­fe­ren­zi­el­len Lern­stra­te­gie ist nicht schwer. Es braucht Neu­gier­de, Phan­ta­sie und Selbst­re­flek­ti­on. In Unter­neh­men, in denen das dif­fe­ren­zi­el­le Ler­nen eta­bliert ist, ent­steht ein gemein­sa­mer Lern­raum im dem sich Mit­ar­bei­ter über Ihre Erfah­run­gen aus­tau­schen, sich gegen­sei­tig Feed­back geben. Die­ses Unter­neh­men sind gera­de auch in Kri­sen­zei­ten resi­li­en­ter als ande­re Unter­neh­men, auf­grund Ihrer höhe­ren Ver­hal­tens­va­ri­anz kön­nen sie fle­xi­bler agie­ren und auch auf unge­wohn­te Her­aus­for­de­run­gen adäqua­ter und vor allem schnel­ler reagieren.

Also aus­pro­bie­ren: Übungs­räu­me zu gestal­ten, braucht nicht viel Zeit und Ener­gie, der Auf­wand lohnt sich.