Es mag zunächst kon­train­tui­tiv klin­gen, doch Ler­nen im Sin­ne einer Ver­än­de­rung des Han­delns, kann für mich immer nur das Ergeb­nis von etwas ande­rem sein. Man plant Ler­nen nicht, es geschieht, wäh­rend man sich mit der Welt aus­ein­an­der­setzt. Um die­se Per­spek­ti­ve zu ver­deut­li­chen, möch­te ich einen kur­zen Abste­cher zur Wis­sen­schaft machen. Gemäß der fol­gen­den Gra­fik unter­schei­den sich hier­bei drei Ebe­nen von Ler­nen: single‑, dou­ble- und trip­le-loop learning.

Ler­nen geschieht immer bezo­gen auf ein Ergebnis

Alle drei Ebe­nen von Ler­nen erfol­gen dem­nach immer auf ein Ergeb­nis bezo­gen. Solan­ge wir mit dem Ergeb­nis zufrie­den sind, gibt es kei­nen Grund, unse­re Aktio­nen, Annah­men und den Kon­text zu hin­ter­fra­gen. Es fin­det schlicht kein Ler­nen statt. Ver­mut­lich kennt das jeder von sich selbst. Es gibt Gewohn­hei­ten, von denen man weiß, dass die­se nicht gut sind und doch ertappt man sich immer wie­der dabei. Auch wenn man auf kogni­ti­ver Ebe­ne von den nega­ti­ven Fol­gen weiß, so ist man doch in sei­nem Ver­hal­tens­mu­ster gefan­gen – das Ergeb­nis ist immer wie­der das Glei­che, es fin­det dau­er­haft kein Ler­nen statt.

Ohne Ler­nen sind star­re Struk­tu­ren vorhersehbar

Für Orga­ni­sa­tio­nen kann das auf Dau­er zu einem ech­ten Pro­blem wer­den, da Ver­hal­tens­wei­sen (Aktio­nen) sich ver­fe­sti­gen und Ergeb­nis­se all­ge­mein akzep­tiert wer­den. Ler­nen wird immer schwie­ri­ger und star­re Struk­tu­ren sind die Folge.

Ein Bei­spiel sahen wir in der Coro­na-Pan­de­mie. Auch wenn die Mög­lich­kei­ten zum Home-Office bereits seit vie­len Jah­ren recht­lich und tech­nisch mög­lich waren, gab es kaum Grün­de für die kon­se­quen­te Umset­zung. Durch die geän­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen war  das Arbei­ten in der bis­he­ri­gen Form kaum mehr mög­lich. Es bedurf­te eines ande­ren Weges, die Ergeb­nis­se zu gestal­ten. Hier wur­den Aktio­nen und viel­mals auch bis­he­ri­ge Annah­men hin­ter­fragt und es schnel­les Han­delns wur­de nötig, um wei­ter­hin am Markt rele­vant zu sein. Oder wie Micro­soft-Chef Sat­ya Nadel­la zuletzt gesagt hat­te: „wir haben ein Aus­maß digi­ta­ler Trans­for­ma­ti­on von zwei Jah­ren in zwei Mona­ten erlebt.“ Jetzt war ein guter Zeit­punkt für Unter­neh­men, nicht nur auf den  not­wen­di­gen Wan­del zu reagie­ren, son­dern aktiv ein digi­ta­les Unter­neh­men zu gestalten. 

Ler­nen kann durch Not­wen­dig­keit und Sehn­sucht getrig­gert werden

Wie die aktu­el­len Ent­wick­lun­gen zei­gen, ist Not­wen­dig­keit ein gro­ßer Trei­ber von Ler­nen – sei es, weil ande­re Ergeb­nis­se erwar­tet wer­den oder weil die Ergeb­nis­se mit den bis­he­ri­gen Aktio­nen nicht mehr zu errei­chen sind.

Ein Zitat von Antoi­ne de Saint-Exu­pé­ry ver­deut­licht einen zwei­ten Aspekt von Ler­nen: „Wenn Du ein Schiff bau­en willst, dann tromm­le nicht Män­ner zusam­men, um Holz zu beschaf­fen, Auf­ga­ben zu ver­ge­ben und die Arbeit ein­zu­tei­len, son­dern leh­re die Män­ner die Sehn­sucht nach dem wei­ten, end­lo­sen Meer.“ Gemein­sa­me Sehn­süch­te und Wün­sche kön­nen, neben der Not­wen­dig­keit, ein wei­te­rer enor­mer Trei­ber für Ver­än­de­run­gen sein. Ver­mut­lich ken­nen die mei­sten Leser das Gefühl, Teil eines Teams zu sein und sich gemein­sam für etwas zu enga­gie­ren? Ler­nen fin­det hier auto­ma­tisch in Bezug auf ein gemein­sa­mes Ziel statt – man tüf­telt, pro­biert Neu­es aus, bis man einen Weg gefun­den hat, sein Ziel zu errei­chen bzw. das Pro­blem zu lösen. Vie­le der Inno­va­tio­nen unse­re Zeit sind in sol­chen Pro­zes­sen eher zufäl­lig ent­stan­den. Man­che inno­va­ti­ven Fir­men bewei­sen, dass es sich lohnt, den Mit­ar­bei­tern mehr Frei­raum für eige­ne Ideen einzuräumen.

Zwei Men­schen­bil­der zum The­ma ‚Ler­nen’

In den bei­den Mög­lich­kei­ten ‚Not­wen­dig­keit‘ und ‚Sehn­sucht‘ haben wir auch die Wahl, wie eine Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on gestal­tet wird. Aus der Reflek­ti­on mei­ner Aus­lands­er­fah­run­gen erle­be ich, dass beson­ders in Deutsch­land der Manage­ment-Stil eher von der Not­wen­dig­keit getrie­ben ist. Hier­zu­lan­de wird oft von ‚müs­sen‘ gespro­chen, das Han­deln wird von ‚Effi­zi­enz‘ gelei­tet, die Ergeb­nis­se fest im Blick. Um in die­ser Dyna­mik eine ‚Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on‘ zu gestal­ten, bedarf es der Vor­ga­be kla­rer gewünsch­ter Ergeb­nis­se, an denen das Ler­nen aus­ge­rich­tet wird. Laut Bain & Com­pa­ny ist das Bench­mar­king die belieb­te­ste Manage­ment-Metho­de in Deutsch­land – hier wird als Ergeb­nis ein erstre­bens­wer­tes Ziel vor­ge­ge­ben und das Ler­nen der Orga­ni­sa­ti­on wird dar­an aus­ge­rich­tet. Die Leit­fra­ge hier ist: Was müs­sen wir als Orga­ni­sa­ti­on ler­nen, um die Bench­mark-Wer­te zu errei­chen. Das Ler­nen wird folg­lich auf den Aus­gleich von Wis­sens­lücken auf das Ziel hin kon­zen­triert. Das Men­schen­bild im Manage­ment fokus­siert sich auf die Auf­ar­bei­tung von „Defi­zi­ten“ der eige­nen Organisation.

Mei­ne per­sön­li­chen TOP 5 Lern-Killer-Fragen:

Ist es künf­tig genau­so effizient?

Sind unse­re Exper­ten einverstanden?

Ist das metho­disch korrekt?

Sind Sie dafür zuständig?

Woher neh­men Sie die Zeit?

Wäh­rend mei­ner Zeit in den USA und Neu­see­land habe ich eine ande­re Her­an­ge­hens­wei­se ken­nen gelernt, die davon getrie­ben ist, Kräf­te zu bün­deln. Die Sehn­suchts­fra­ge dahin­ter lau­tet: Was ent­steht, wenn wir unser Wis­sen bün­deln, um gemein­sam zu Ler­nen und etwas Neu­es zu erschaf­fen? Hier steht die ‚Effek­ti­vi­tät‘ im Vor­der­grund, das spie­le­ri­sche, krea­ti­ve Gestal­ten – ohne das Ergeb­nis vor­ab zu ken­nen. Aus mei­ner Erfah­rung weiß ich, dass es viel Ver­trau­en erfor­dert, sich auf einen sol­chen Pro­zess ein­zu­las­sen, denn er ist in dem Sin­ne nicht bere­chen­bar, son­dern kon­fus und oft dis­rup­tiv. Wir lau­fen kon­ti­nu­ier­lich gegen unse­re blin­den Flecken und sind gefor­dert, unse­re Gren­zen anzu­er­ken­nen und immer wie­der neu aus­zu­lo­ten. Ler­nen ent­steht hier im Auf­grei­fen neu­er Per­spek­ti­ven und dem Wachs­tum der eige­nen Per­sön­lich­keit. Gera­de in den USA trifft die­se Vor­ge­hens­wei­se auf einen Pio­nier­geist, der auch dazu ermu­tigt, die neu­en Ideen auf­zu­grei­fen und neue Geschäfts­mo­del­le zu testen. Das Men­schen­bild im Manage­ment fokus­siert sich auf Opportunitäten.

Ein Bei­spiel hier­für ist das -, wie ich fin­de -, ein­drucks­vol­le Ergeb­nis der von Micro­soft-Chef Sat­ya Nadel­la beschlos­se­ne Öff­nung der Schnitt­stel­len zu Open Source Soft­ware. In der Ver­gan­gen­heit hat Micro­soft die Stra­te­gie ver­folgt, das eige­ne System geschlos­sen zu hal­ten, um die User an das eige­ne System zu bin­den. Seit der Öff­nung der Schnitt­stel­len ist die Inte­gra­ti­on von Open Source Soft­ware mög­lich und Micro­soft hat sich als Platt­form posi­tio­niert, die ver­schie­den­ste Soft­ware-Lösun­gen inte­griert. Par­al­lel dazu baut Micro­soft Cloud-Kapa­zi­tä­ten auf, um die Daten zu spei­chern. Das Wort ‚Koo­pe­ti­ti­on‘ – Koope­ra­ti­ons­part­ner und Wett­be­wer­ber zugleich zu sein, wird in die­sem Kon­text häu­fig ver­wen­det. Der wirt­schaft­li­che Erfolg von Micro­soft in den letz­ten Jah­ren spricht sein Übriges. 

Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dert das Lernen

Was hat das alles mit einer ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on zu tun? Hier­für möch­te ich kurz auf den Wan­del der letz­ten Jahr­zehn­te ein­ge­hen und auf zwei zen­tra­le The­men ein­ge­hen: Die Indu­stria­li­sie­rung und die Digitalisierung.

Die Indu­stria­li­sie­rung ab der zwei­ten Hälf­te des 18. Jahr­hun­derts hat einen enor­men Umbruch weg von Arbei­ten auf dem Land hin zu der Arbeit in Fabri­ken und die Ent­ste­hung von Bal­lungs­zen­tren geführt. Prä­gen­de Merk­ma­le waren z.B. der Bau der Eisen­bahn und die Ein­füh­rung von Fließ­band­ar­beit. Arbeit wur­de zuneh­mend in klei­ne­re Teil­ein­hei­ten auf­ge­teilt, um effi­zi­en­tes Han­deln zu ermög­li­chen und Kosten zu spa­ren. Die­se Vor­ge­hens­wei­se prägt noch heu­te die Logi­ken vie­ler Unternehmen.

Die Digi­ta­li­sie­rung bringt seit eini­gen Jah­ren einen noch deut­li­che­ren Umbruch mit sich. Glo­ba­le Lie­fer­ket­ten waren eine Vor­stu­fe, zuneh­mend ver­teilt sich Arbeit glo­bal und Teams mit Mit­ar­bei­tern aus unter­schied­li­chen Län­dern erhal­ten Ein­zug in unse­ren Arbeits­all­tag. Anbie­ter die Men­schen mit­ein­an­der ver­bin­den, soge­nann­te Platt­for­men, erhal­ten immer mehr Markt­macht, wäh­rend die Her­stel­ler von Pro­duk­ten in die Rol­le der Zulie­fe­rer gedrängt wer­den. Im Klei­nen hat man die­sen Wan­del in den letz­ten Jah­ren bereits in Super­märk­ten gese­hen, die rund um die Listung von Arti­keln eine Markt­macht inne­ha­ben. Mit dem Wachs­tum der Ket­ten (z.B. Lidl, Aldi) hat auch deren Markt­macht zuge­nom­men. Doch wäh­rend Super­märk­te lokal begrenz­ten Ein­fluss hat­ten, haben digi­ta­le Platt­for­men kei­ne regio­na­le Limi­ta­ti­on mehr und kön­nen glo­bal wach­sen und den Ein­fluss ausbauen.

Wäh­rend in der Indu­stria­li­sie­rung das defi­zit-ori­en­tier­te Men­schen­bild noch dazu geführt hat, die eige­ne Pro­duk­ti­vi­tät zu stei­gern und im Wett­be­werb zu bestehen, ist die­ses Men­schen­bild für die Digi­ta­li­sie­rung ein abso­lu­ter Hemm­schuh. Wer künf­tig im Wett­be­werb bestehen möch­te, soll­te Begrif­fe wie Koope­ra­ti­on, gemein­sa­mes Wachs­tum und per­sön­li­che Frei­heit als zen­tra­le Kul­tur­ele­men­te ver­an­kern. Die Gestal­tung einer ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on bedarf frucht­ba­ren Bodens, auf dem Ler­nen auf­bau­en kann und Vor­bil­der, von denen die­se neu­en Ver­hal­tens­wei­sen über­nom­men wer­den kön­nen. In Sin­ne des Ler­nens bedarf es der Offen­heit, den eige­nen Kon­text zu hin­ter­fra­gen (trip­le-loop-lear­ning) und unse­re Annah­men zu aktua­li­sie­ren (dou­p­le-loop-lear­ning).

Begin­nen kann jede Füh­rungs­kraft dabei, sich ihre eige­nen Ver­hal­tens­wei­sen zu ver­ge­gen­wär­ti­gen bzw. mit einem Zukunfts-Coach zu reflek­tie­ren. Womög­lich ist die Imple­men­tie­rung des Berufs­bilds des „Beha­vio­ral Ana­ly­sten“ bereits ziel­füh­rend, um die zukunfts­wei­sen­den Ver­hal­tens­wei­sen zu for­cie­ren. Ler­nen geschieht dann viel­fach von allein – wie ein Virus, das die Orga­ni­sa­ti­on befällt.

Als per­sön­li­ches Fazit möch­te ich beto­nen, dass eine ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on immer nur das Ergeb­nis von einem kul­tu­rel­len Wan­del in einer gesamt­haf­ten Orga­ni­sa­ti­on sein kann. Die­sen Wan­del kann man auf unter­schied­li­chen Ebe­nen begin­nen und gestal­ten. Der Ein­stieg für mich ist immer die indi­vi­du­el­le Fra­ge: Bin ich bereit, eine digi­ta­le Welt mit zu gestal­ten? Der Zeit­punkt ist immer der Richtige.