Der digitale Wandel verändert grundlegend die Vertriebsarbeit. Gewohnte Muster der Informationsgewinnung und in dem Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen sind nicht mehr effizient und funktionieren nur noch eingeschränkt. Die Fähigkeit sich zu verändern, neue Wege zu gehen und die Chancen zu nutzen, werden zu Erfolgsfaktoren. Varianz wird zur Grundlage für Resilienz.

Was unterscheidet heute einen guten Außendienstvertriebsmitarbeiter von einem Erfolgreichen?

Norbert H. ist Gebietsverkaufsleiter für ein Unternehmen aus der Bodenbelagsbranche. Er verantwortet eine deutsche Metropolregion und hat über die Jahre das Umsatzvolumen von 800 Tsd. € auf 4,5 Mio. € gesteigert.

Vertriebler der Kategorie „Norbert H.“ Sie machen den Unterschied und sind auch in schwierigen Märkten und Zeiten erfolgreich.

Unternehmen, die Produkte für die Inneneinrichtung und den Innenausbau herstellen, wie Möbel, Bodenbeläge, Trennwände etc. haben verschiedene Wege der Distribution. Der traditionelle Weg geht über den Handel, der die Vertriebsfunktion zu den Endkunden übernimmt. Aber die Welt wird komplexer, der Markt transparenter und Kunden haben mehr Möglichkeiten, sich zu informieren. Für den Vertrieb der Hersteller bedeutet das, es reicht nicht mehr nur, den Handel zu betreuen. Er muss heute auch den kaufenden Endkunden und deren „Berater“ wie Architekten, Innenarchitekten, Bauingenieure, Elektroplaner, Workplace Consultants etc. in den Fokus nehmen.

Die Kontaktpunkte haben sich vervielfacht und die Entscheidung, welches Produkt gekauft wird, wird zu unterschiedlichen Zeitpunkten von unterschiedlichen Stellen getroffen, bzw. vorbereitet.

Diese Entwicklung bedeutet einen Paradigmenwechsel im Vertrieb. Er wandelt sich von einem klassischen Handelsvertrieb zu einem Netzwerkvertrieb, dem Objekt- bzw. Projektvertrieb.

D.h. nicht, dass der Handel nicht mehr wichtig ist, aber der Hersteller muss heute die gesamte Kette, der an der Entscheidung Beteiligten akquisitorisch bearbeiten.

Diese neue Herausforderung bedingt eine neue Organisation von Vertriebsprozessen und Handlungslogiken. Die erlernten, tradierten und prägenden Muster passen nur noch bedingt zur neuen Welt.

Die neue Herausforderung ist, dass diese neue Welt eine Welt ist, in der sich die Handlungslogiken, die Player, die Multiplikatoren und Ihre Rollen ständig ändern können und die zu gewinnenden Projekte unterschiedliche Entscheiderstrukturen haben.

Dies ist für eine Vertriebsorganisation eine permanente Herausforderung, die hohe Anforderungen, an das strategische Verständnis und die Fähigkeit flexibel zu reagieren und an die Neugierde stellt. Eine lernende Organisation wird überlebenswichtig.

Erkennbar in der Rollenänderung des Außendienstes in Objektvertriebsorganisationen. Traditionell war der Außendienstmitarbeiter der Kontaktpunkt zum Kunden, er ist draußen bei dem Kunden, holt Informationen ein und managt die Beziehung bis zum Abschluss.

In einer Objektvertriebsorganisation, die heute erfolgreich sein möchte, muss die Kundenbeziehung durch die vielen Kontaktmöglichkeiten auch vom Innendienst, wie auch vom Marketing aus einer Sales-Perspektive gestaltet werden. Marketing und Innendienst müssen lernen, sich nicht mehr als Serviceabteilungen zu verstehen, sondern als Vertriebsabteilungen. Der Außendienst wiederum ist nicht mehr der reine Verkäufer, der die Verkaufserfolge zur Abwicklung in das Unternehmen delegiert, sondern er ist Netzwerkmanager, der auch seine Schnittstellen im Unternehmen koordiniert und in einem Team mit Ihnen agiert. Er muss lernen im Team erfolgreich zu sein.

Welche Vertriebsmitarbeiter sind in dieser Umwelt die Erfolgreichsten?

Neben den Eigenschaften wie „positive Grundhaltung“, „Verträglichkeit“, „Neugierde“ etc., die vertriebsübergreifend für erfolgreiche und zufriedene Mitarbeiter wichtig sind, ist das Hauptkriterium eine besondere Art des Lernens.

Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter im Objektvertrieb sind permanent dabei, neues Verhalten auszuprobieren. Sie bauen sich – bewusst oder unbewusst – kleine Übungsräume auf, in denen sie neues Verhalten, neue Strategien etc. ausprobieren. Ist diese erfolgreich, wird es übernommen, ist es nicht erfolgreich, wird es verworfen oder leicht verändert und wieder neu ausprobiert. Sie lernen durch Ausprobieren und nicht nur durch Beobachten. Hierbei sind sie sehr reflektiert und strukturiert. Sie haben Ihre eigenen Muster und reproduzieren Ihr Verhalten, aber sie stecken im Vergleich zu weniger Erfolgreichen, nicht tief in Ihren Spurrillen, sondern verfügen in ihrem Vorgehen über eine wesentlich höhere Varianz.

Man kann sagen sie lernen aus der Differenz. Dieses Muster kann nach Schöllhorn (Professor Uni Mainz) differenzielles Lernen genannt werden. Es kommt aus der Bewegungswissenschaft und geht von dem Prinzip aus, dass es nicht möglich ist eine Bewegung identisch auszuführen und es immer zu Abweichungen kommt. Das bedeutet für die Trainingslehre, es ist nicht sinnvoll, Wiederholungen zu trainieren, sondern Fluktuationen und Schwankungen, um so den Lösungsbereich zu erweitern, um die Chance zu erhöhen eine erfolgreichere Lösung zu finden.

Allerdings ist der differenziell lernende und erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter nur dann erfolgreich und seine Strategie funktioniert nur, wenn das Umfeld bzw. das Unternehmen ihm den Lernraum lässt und auch seine Schnittstellen wie Innendienst und Marketing ähnliche Lernansätze verfolgen. Die Durchlässigkeit ist hierbei entscheidend.

Der Lernraum eines Mitarbeiters wird auf der einen Seite durch den Möglichkeitsraum des Mitarbeiters bestimmt, das sind seine Fähigkeiten, Kompetenzen und Eigenschaften. z.B. kann ein eher introvertierter Mitarbeiter nur beschränkt die Möglichkeit eines Vortrages vor einem größeren Publikum nutzen, er wird andere Veranstaltungsformen präferieren.

Zum Anderen wird der Lernraum durch den von dem Unternehmen vorgegebene Handlungsraum bestimmt. Der Handlungsraum wird durch die Arbeitsanweisungen, die zugewiesenen Aufgaben, die Rolle, Erwartungen und die Unternehmenskultur bestimmt. Die Schnittmenge aus Möglichkeitsraum und Handlungsraum ergeben den Lernraum.

Der erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter nutzt seinen Möglichkeitsraum bestmöglich und versucht außerdem, ihn permanent auszubauen.

Dieses Verhalten kollidiert jedoch immer wieder mit der Organisationsrealität, die den Handlungsraum bestimmt und damit den Möglichkeitsraum begrenzt. In erfolgreichen Unternehmen ist zu beobachten, dass die Schnittmenge zwischen Handlungsraum und Möglichkeitsraum sehr groß ist und das Lernen über differenzielle Übungsräume in Richtung Markt geht.

Bei Unternehmen, die den Handlungsraum eng begrenzen (durch ein hohes Kontrollbedürfnis, dysfunktionale Performance-Indikatoren, Übersimplifizierung, begrenzte Kommunikation etc.) fristet diese Art des Lernens ein Schattendasein und kann ihr Potential nicht ausschöpfen. Hier richtet der Vertriebler seine Lernenergie nach innen, um die Grenzen des Möglichen zu verschieben und damit den Möglichkeitsraum zu erweitern. So beschäftigt sich das Unternehmen mehr mit sich als mit der Weiterentwicklung in Richtung seiner Kunden.

Das Prinzip differenzielles Lernen bedeutet auf der individuellen Ebene:

• Vermeiden von Spurrillen
• Permanentes Ausprobieren von neuem Verhalten und neuen Herangehensweise
• In Frage stellen von Verhaltensmustern und deren Reproduktion

Für die Organisationsebene heißt das:

• Vertrauen und Spielraum für die Mitarbeiter
• Entwicklungsorientierte Führungskultur
• Anpassungsfähige Geschäftsprozesse
• Flache Strukturen
• Performancemessung, die das Ausprobieren und die Neugierde belohnen und nicht nur den Fleiß

Fazit

Erfolg hängt eng mit der Lernstrategie zusammen. Unternehmen, die den Raum zum differenziellen Lernen geben, sind erfolgreicher und Ihre Mitarbeiter zufriedener und die Fluktuation sinkt.

Das Umsetzen einer differenziellen Lernstrategie ist nicht schwer. Es braucht Neugierde, Phantasie und Selbstreflektion. In Unternehmen, in denen das differenzielle Lernen etabliert ist, entsteht ein gemeinsamer Lernraum im dem sich Mitarbeiter über Ihre Erfahrungen austauschen, sich gegenseitig Feedback geben. Diese Unternehmen sind gerade auch in Krisenzeiten resilienter als andere Unternehmen, aufgrund Ihrer höheren Verhaltensvarianz können sie flexibler agieren und auch auf ungewohnte Herausforderungen adäquater und vor allem schneller reagieren.

Also ausprobieren: Übungsräume zu gestalten, braucht nicht viel Zeit und Energie, der Aufwand lohnt sich.

Herbert Zub
HLP Zub Associates

Durch die „Corona“-Krise wurde besonders klar: Traditionelle Unternehmen, Schulen, Behörden u. a. haben die Digitalisierung verschlafen.

Natürlich existieren in all diesen Betrieben funktionierende Intranet- und Internetumgebungen. Die dienen den grundlegenden Kommunikationsaufgaben. Von den aktuellen Möglichkeiten der Technik, Interaktionen mit Kunden und anderen Beteiligten zu betreiben, ist dies jedoch meilenweit entfernt.

Durch den Lockdown wurden über Nacht die Mitarbeiter im Home (Tele) Office, Schüler nach Hause geschickt und Kunden zu Hause festgesetzt.

Mit dem Einsatz modernster Kommunikationstechniken bestand die Möglichkeit, die Kundeninteraktion auch unter den veränderten Bedingungen nahtlos fortzusetzen.

Wurde die Digitalisierung verschlafen?

Die Automatisierung im Kundenservice ist durch Künstliche Intelligenz wie z. Bsp. Robots-Lösungen sichergestellt.

• Neue Technologien, wie Natural Language Processing (NLP) und ASR (Automatic Speech Recognition), stellen eine menschenähnliche Kommunikation sicher.
• Insbesondere bei immer wiederkehrenden und einfach zu beantwortenden Anfragen im Bestell- oder Buchungsprozess wird die Kommunikation durch Sprachsteuerung und -erkennung abgewickelt.

Doch dies ersetzt keinesfalls den Menschen, sondern sorgt dafür, dass diese effizienter und zielgerichteter eingesetzt werden können.

Grafik 1

Wie kommt man in diese neue Welt? Wie schafft man Künstliche Intelligenz und effizienteren Einsatz der Mitarbeiter? Die Lösung heißt Lernende Organisation:

Lernende Organisation als Schlüssel zum Erfolg

Die Unternehmen richten ihre Energie auf das Prinzip Lernende Organisation aus.

Weg vom hierarchischen Führungsstil, themenorientierter Personalentwicklung, administrativen Abläufe, fragmentierter Änderungen u. a.; dafür Hinwendung auf eine Durchsetzung der Organisation mit Innovationskräften auf allen Ebenen: Mensch, Prozesse, Strukturen und Technik, Einführung agiler Organisationsformen und Schaffung des Prinzips „Unternehmerische Verantwortung von unten“.

Vielleicht klingen die Begriffe vertraut, aber werden die hier angesprochenen Inhalte auch umgesetzt? Das ist jedoch angesagt! Wie aber sonst will man den sich rasant verändernden technischen Möglichkeiten der Digitalisierung und Künstlichen Intelligenz gerecht werden? Will Wettbewerbsvorteile erreichen? Will den Umständen von Veränderungen und auch Krisen gerecht werden?

Fünf wichtige Schritte für die Transformation der Arbeitsplätze in Richtung „Lernende Organisation“ bieten sich an:

1. Offener Dialog, um zu informieren und Ängste abzubauen

Die Kommunikation sollte den Mitarbeitern dabei helfen zu verstehen, was der Einsatz der Lösungen in der täglichen Arbeit verändert, sowie die vielen Möglichkeiten aufzeigen, in denen KI ihre Job-Rollen erweitern und viele Aufgaben erleichtern kann.

So werden Sprachroboter die tägliche wiederkehrenden Kundenanfragen beantworten, so dass der Mitarbeiter mehr Zeit für qualifizierte Beratung hat. Die Erhöhung des Anteils qualifizierter Beratung wertet die Stellen der Mitarbeiter auf, macht die Arbeit attraktiver und erhöht die Verdienstchancen.

2. Hierarchien neu überdenken

Unternehmen müssen darüber hinaus auch Mitarbeiter in verschiedensten Bereichen (zum Beispiel im direkten Kundenkontakt) befähigen, die neuen Anwendungsmöglichkeiten der Technologie zu nutzen. Das bedeutet, dass die Hierarchien in Unternehmen umgestellt werden müssen – hin zu einer stärker teambasierten Kultur.

Um die Vorteile vieler KI-basierter Lösungen optimal nutzen zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, flexibel auf die Möglichkeiten zu reagieren, die sich aus der Kombination von menschlichen Fähigkeiten und künstlicher Intelligenz ergeben. Am wichtigsten ist jedoch, dass die Mitarbeiter weiterqualifiziert werden, damit sie neue KI-Technologien nutzen können, um ihre Rollen im Unternehmen zu erweitern oder kreativere Ansätze zu entwickeln.

3. Das Paradox der Automatisierung überwinden

Mit der Weiterentwicklung der beruflichen Rollen müssen die Mitarbeiter besser qualifiziert werden, um das sogenannte „Paradox of Automation“ zu überwinden. Dies besagt, dass wir, je mehr wir uns auf Technologie verlassen, desto weniger in der Lage sind, Ausnahmefälle zu kontrollieren, wenn die Technologie versagt. Es wird immer wichtiger, menschliche Fähigkeiten auf dem neusten Stand zu halten, damit Mitarbeiter wissen, wann und wie sie in automatisierte Prozesse eingreifen können.

Roboter haben keine Emotionen

4. Neue Kompetenzen entwickeln und fördern

Laut dem World Economic Forum werden die wichtigsten Kompetenzen für unsere zunehmend automatisierte Welt komplexe Problemlösungsfähigkeiten, kritisches Denken, kognitive Flexibilität und Personalmanagement umfassen. Mit anderen Worten, technische Fähigkeiten werden in vielen Positionen in den Hintergrund treten. Die Entwicklung von starken sozialen Kompetenzen sowie die Fähigkeit, aktiv zu lernen, werden einen hohen Stellenwert einnehmen, da Nachfrage nach Eigenschaften besteht, die Maschinen nicht einfach abbilden können: wie Kreativität, emotionale Intelligenz oder die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Kommunikation.

5. Lernen als Schlüssel zur beruflichen Nachhaltigkeit verstehen

In einer Welt, in der sich die Anforderungen am Arbeitsplatz alle 18 Monate ändern, wird das Lernen zum Schlüssel für die berufliche Nachhaltigkeit. Es ist also naheliegend, dass die Gewinnung und Bindung von Talenten auch davon abhängt, dass Mitarbeiter ausreichend Möglichkeiten haben, ihre digitalen und sozialen Fähigkeiten sowie beruflichen Talente kontinuierlich weiter zu entwickeln.

Vorausschauende Unternehmen erkennen, dass Technologien zur Automatisierung dann am effektivsten sind, wenn sie Menschen ergänzen und nicht ersetzen. Dies auch den Mitarbeitern zu vermitteln, sie bei der Implementierung einzubeziehen und neue Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich das Potenzial der neuen Möglichkeiten entfalten kann, ist eine für jedes Unternehmen wichtige Aufgabe, die letztlich über Erfolg oder Misserfolg entscheiden kann.

Grafik 2

Nachfolgend nun zusammengefasst die Schwerpunkte:

Wichtig ist, dass Automatisierung im Kundenservice nicht bedeutet, dass das menschliche Element vollständig entfernt wird. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn Kundenservice-Mitarbeiter und virtuelle Assistenten Hand in Hand zusammenarbeiten. Die Kundenzufriedenheit kann durch das ideale Zusammenspiel beider Komponenten nachhaltig gesteigert werden.

Automatisierung sorgt für Effizienz, der Mensch für Empathie!

Das Motto lautet: „Automatisierung sorgt für Effizienz, der Mensch für Empathie. Durch dieses Zusammenspiel sorgt die automatisierte Steuerung für ein besseres Kundenerlebnis.”

Durch die intelligente Automatisierung von Prozessen im Kundenservice, können Unternehmen Kosten einsparen, besseren und schnelleren Service bieten, sowie die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern erhöhen.

Kostensenkung durch Automatisierung: Ein Chatbot kann Tausende von Nachrichten gleichzeitig verarbeiten, so dass es nicht notwendig ist, neue Agenten einzustellen, wenn das Volumen steigt. Die dadurch zu erzielenden Kostenreduktionen sind enorm.

Besserer und schnellerer Service: Eine automatisierte Steuerung kann Informationen viel schneller, basierend auf Keywords, abrufen als ihre menschlichen Kollegen. Auf diese Weise können sie einfache Fragen sofort beantworten und so den Service Prozess deutlich beschleunigen. Darüber hinaus schlafen virtuelle Assistenten nie – Kunden können das Unternehmen rund um die Uhr erreichen, so dass sie nicht mehr durch traditionelle Servicezeiten eingeschränkt sind. Die Kunden erhalten schneller Antworten und werden jederzeit und ohne lange Wartezeiten unterstützt.

Der Weg zum zufriedenen Kunden

Zufriedene Kunden und Mitarbeiter:

Indem Routinearbeiten und das Beantworten wiederkehrender Anfragen automatisiert werden, haben Kundenservice Mitarbeiter mehr Zeit, um Kunden einen qualitativ hochwertigen und persönlichen Service zu bieten. Da ihre virtuellen Assistenten zeitaufwändige Routineaufgaben übernehmen, können sich die Kundenbetreuer mehr auf den Kern ihrer Arbeit konzentrieren: Mit Kunden interagieren und Unterstützung bei der Lösung komplexer Probleme bieten. So haben die Mitarbeiter mit der vorher beschriebenen technischen Unterstützung deutlich mehr Kunden-interaktionen pro Stunde. Die Zusammenarbeit von Kundenservice Mitarbeitern und automatisierter Steuerung führt so zu mehr Zufriedenheit, nicht nur bei Kunden, sondern auch bei den Kundenservice Mitarbeitern.

Bei sich häufig wiederholenden Abläufen gewährleistet die neue Technologie außerdem eine konstant hohe Arbeitsqualität, da computergesteuerte Anwendungen im Vergleich zu manuellen Eingaben eine deutlich geringere bzw. kaum nennenswerte Fehlerquote aufweisen.

Verbesserung der Omnichannel-Kommunikation:

Die nahtlose Omnichannel-Kommunikation ist in vielen Bereichen immer noch eines der größten Probleme bei der Customer Experience: Unternehmen können die unterschiedlichen Kommunikationskanäle (SMS, Festnetz, Apps, Sprachnachricht, Social Media) oft nicht unter einen gemeinsamen Hut bringen. Sprich: Sie sind nicht in der Lage, diese verschiedenen Kommunikationsstränge zu einem fortlaufenden Dialog zu verknüpfen. In jedem Kanal musste der Kunde immer wieder neu erklären, wer er ist und was er gerade möchte. Denn jedes Gespräch, das auf einem Kanal geführt wurde, fand isoliert von der Kommunikation auf den anderen Kanälen statt. Dies ändert sich gerade zum Positiven. Die Bots können überall mit dem Kunden kommunizieren – per Chat, per In-App-Mitteilung, per SMS oder per Sprachnachricht.

Quellen

• Graphik1: https://www.msg-life.com/ihre-themen/dunkelverarbeitung/
• Graphik2: https://leibniz-gymnasium.net/lernen-lernen.html

Michael Riedemann
HLP Compete GmbH

In immer mehr Bereichen des Lebens und Arbeitens wird die Natur als Vorbild gesehen. Bionik und Biomimikry beispielsweise verbinden Biologie und Technik zu neuen Lösungen in vielfältigen Anwendungsgebieten. Organisationen werden zunehmend weniger als ‚technisches Problem‘ sondern als lebendige, lernende Organismen verstanden, die sich flexibel an die Bedingungen und Bedürfnisse einer Umwelt anpassen, von der sie abhängen.

Anders als Organismen wachsen und gedeihen Organisationen nicht nach einem inneren Bauplan der Natur. Ihre Systeme und Subsysteme vernetzen und tauschen sich nicht von selbst miteinander aus, passen sich nicht aus sich heraus aneinander und an ihre Umwelt an. Was aber kann sie zum Leben erwecken – und als soziale Wesen am Leben halten?

Vom ‚Business as Usual‘ …

Stress. Sie werden gezwungen, ihre bislang nicht genutzten Ressourcen an Wissen und Lernfähigkeit zu mobilisieren, um unter den veränderten Umweltbedingungen zu überleben, Komplexität zu managen, zu wachsen und Werte zu schaffen.

‚Business as Usual‘, in der die Funktionen und Abteilungen mehr oder weniger voneinander getrennt, nebeneinander und für sich arbeiten, setzt die geforderten Potenziale nicht frei. Es müssen neue Formen der Kollaboration und des Lernens mit- und voneinander entwickelt werden. Lernen muss von der Einübung des „One Best Way“ wegentwickelt und als sozialer, konstruktiver, hoch-vernetzter Prozess der Veränderung neu gelernt werden. Wie aber kann dies in der Praxis aussehen?

… zum ‚Social Business‘

Das Konzept des Social Business nutzt interne Social Media-Plattformen, die neue Formen des organisationsübergreifenden, selbstorganisierten Lernens, der Interaktion und der Teilhabe ermöglichen. Im Vordergrund steht dabei nicht die Technologie, sondern Gestaltungselemente und Maßnahmen zur Vernetzung und Partizipation. Diese setzen auf Anreize, um klassische Abläufe, Strukturen und Aufgaben des Lernens durch informelles, beiläufiges und unbewusstes Lernen im Arbeitsalltag abzulösen. Ein Schlüssel ist hierbei unser angeborener Spieltrieb, durch den wir von Kindesbeinen an kulturelle Fähigkeiten entwickeln.

 Social-Business-Plattformen bauen deshalb auf das Prinzip der „Gamification“. Dabei geht es nicht um unverbindliche Spielereien, sondern um effektivere und effiziente Vernetzung mit dem Ziel der Steigerung der Erneuerungs- und Leistungsfähigkeit von Organisation. Softwareseitig beinhaltet Social Business beispielsweise News, Chats zum schnellen Austausch zwischen mehreren Personen, Instant Messaging zum unmittelbaren Austausch zwischen zwei ‚Playern‘, Organisations-Wiki / Internes Wikipedia als kollaborative Wissensbasis und Stakeholderprofile. 

Spaß an der Sache gewinnen – und behalten

Die Führung einer Organisation kann Spaß am vernetzten Lernen nicht verordnen, aber die Akzeptanz für Social Business fördern und die aktive Nutzung vorantreiben. Um ein anfängliches Interesse zu wecken und erste Kontakte mit der Plattform zu  ermöglichen, können ausgewählte Mitglieder aus allen Bereichen der Organisation als Vorbilder und „frühe Nutzer“ (Early Adopters) fungieren. Das Persönlichkeitsprofil dieser internen ‚Influencer‘ ist idealerweise geprägt von Empathiefähigkeit, Status, Integration in die Organisation, geringerem Dogmatismus, positiver Einstellung zum Wandel, niedrigerer Risikoaversität und größerer Offenheit. Die Zusammensetzung spiegelt die Diversität der Organisation wider, damit die Initiative von Anfang an als etwas wahrgenommen wird, das aus den eigenen Reihen kommt – und keinesfalls nur aus einer Abteilung wie zum Beispiel der IT.

 In einem weiteren Schritt werden die Plattform und ihre Anwendungen genutzt und bewertet. Für den Erfolg ist es wichtig, dass die Softwarekomponenten einen wahrgenommenen Nutzen vermitteln, einfach zu bedienen sind und vom Design her Spaß machen. Hierfür muss das Interface als Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine ein bestmögliches Benutzererlebnis bieten. Die Bedieneroberfläche muss intuitiv verständlich, so übersichtlich wie möglich und überzeugend gestaltet sein. So selbstverständlich dies klingt, so wenig ist dies besonders bei vielen Business-/ und Intranetlösungen noch der Fall. Hier gibt es noch deutlich Luft nach oben und viel Arbeit für die Gestaltung der User Interfaces und der User Experience (UI/UX-Design).

Win-Win Situationen schaffen

Wenn Spaß, Nutzen und Nutzerfreundlichkeit der Social Business-Plattform stimmen, gewinnen sowohl die Stakeholder als auch Organisation. Die Nutzer eines Wissensbereichs können im direkten, schnellen Austausch mit den „Playern“ eines anderen Wissensbereichs Probleme schneller lösen oder selbst Hilfestellung bieten. Die Belohnung sind im Idealfall unter anderem eine wahrnehmbar gesteigerte Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Teams sowie mehr soziale Anerkennung in der Organisation.

 Die dauerhafte Nutzung und erfolgreiche aktive Partizipation steigert die Motivation, das eigene Wissen in die Organisation einzubringen. Ideen „versanden“ nicht mehr so leicht in den Silos der Wissensbereiche und Funktionen. Auch wenn nach der 90-9-1-Regel aus der Social Media davon ausgegangen werden kann, dass 1% der Nutzer Beiträge verfassen, 9% gelegentlich aktiv sind und 90% passiv mitlesen, so ist damit schon ein großer Fortschritt gegenüber der Macht des Herrschaftswissens erzielt.

Vom Spiel zum Kulturwandel 

Die steigende Akzeptanz und permanente Nutzung von Social Business in der Organisation ist nicht nur Indikator für einen Kulturwandel, sondern bereits gelebter Wandel an sich. Aus dem „Arbeiten oder Lernen“ wird „Lernen beim Arbeiten“. Die Stakeholder werden nicht in Intervallen aus den Arbeitsprozessen herausgenommen, um über etwas „belehrt“ zu werden (Wissen, das aufgrund der Darbietung sowie der zeitlich-räumlichen Distanz zwischen Schulung und Arbeitspraxis wieder verloren gehen kann). Lernen wird zum sozialen und konstruktiven Prozess, an dem alle teilhaben und Anerkennung ihrer Lernleistung finden können.

Die Nutzung von Social Business fordert allerdings der Führung und den Mitarbeitern einiges ab. Führungskräfte müssen damit leben, dass Mitarbeiter direkt über alle Ebenen hinweg mit ihnen interagieren. Führungs- und Fachkräfte müssen den Mut aufbringen, auch „unfertige“ Ideen per Beitrag in die Diskussion einzubringen, indem sie es auf der Plattform sichtbar machen. Das partielle Nichtwissen darf nicht als das Eingeständnis von geringerer Kompetenz gesehen, sondern als Einladung zur Mitarbeit an neuen gemeinsamen Lösungen verstanden werden. Ein Wandel der Kultur erfolgt hier schrittweise.

In diesem Zusammenhang ist zu überlegen, wie negative Social Media-Effekte durch Moderation und Management verhindert werden kann.

Kollege Roboter“ – Freund oder Feind? 

Im Social Media-Bereich ist die Anwendung von Künstlicher Intelligenz bereits Realität. Sie leistet bei der Kommunikation, der Inhaltserstellung, der Erfassung, Auswertung und Interpretation wichtige Hilfe. Nutzer bekommen die Chance, die Flut der Daten (Big Data) zu erfassen und für das eigene Lernen zu nutzen.

 Es gibt bereits Unternehmen, die mit der Anwendung von KI in der Unternehmenskommunikation und im eLearning experimentieren. Algorithmen helfen bei der Analyse und Strukturierung von Daten, der multilinguale Kommunikation (Deep Learning-Translators), bei standardisierte Teilaufgaben, mit Chatbots bei der Kommunikation, bei der Erstellung von Standardtexten. Der Kollege Roboter ist oft schon Wirklichkeit. Bei Aufgaben, die Kreativität und Empathie erfordern, zeigen sich aber noch seine Grenzen.

 Die Entwicklung allerdings zeigt, wie schnell KI in vielen Bereichen lernt und in einigen Feldern Menschen sogar überflügeln kann. Umso wichtiger wird es sein, für den Einsatz in Organisationen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass Maschinen uns dienen – und nicht umgekehrt. Für die Akzeptanz der „Kollegen Roboter“ wird es wichtig sein, die Grenze zwischen digitalen Helfern und Menschen wahrnehmbar zu machen. Maschinen sollten – zumindest in einigen Kulturkreisen der Welt wie z.B. Europa – keine Menschen-Imitate sein, um nicht weitere Ängste und Vorbehalte auszulösen und zu bestätigen.

KI: Ein neues Organ im Organismus der Organisationen

Besonders im Zusammenhang des organisationalen Lernens das muss Thema KI sehr sensibel behandelt werden, um nicht bereits aufgebautes Vertrauen in neue Technologien zu zerstören. Dennoch ist es wichtig, sich dem Thema KI zu stellen und dieses intensiv und konstruktiv zu diskutieren. Denn es ist längst keine Vision mehr, sondern Realität in vielen Lebens- und Arbeitsbereichen. Die Technologie ist für selbstlernende Systeme ausgelegt und wird sich auf ihrem weiteren Weg nicht vom Lernen abhalten und aufhalten lassen. Organisationen hingegen werden lernen müssen, mit ihrer Hilfe unsere natürliche Lernfähigkeit zu steigern.

Künstliche Intelligenz kann die Rolle eines neuartigen Organs im Organismus der Organisationen spielen. Wenn der Mensch und seine Bedürfnisse weiterhin die Oberhand behalten.

Sven Damm
Brainswork GmbH

Es mag zunächst kontraintuitiv klingen, doch Lernen im Sinne einer Veränderung des Handelns, kann für mich immer nur das Ergebnis von etwas anderem sein. Man plant Lernen nicht, es geschieht, während man sich mit der Welt auseinandersetzt. Um diese Perspektive zu verdeutlichen, möchte ich einen kurzen Abstecher zur Wissenschaft machen. Gemäß der folgenden Grafik unterscheiden sich hierbei drei Ebenen von Lernen: single-, double- und triple-loop learning.

Lernen geschieht immer bezogen auf ein Ergebnis

Alle drei Ebenen von Lernen erfolgen demnach immer auf ein Ergebnis bezogen. Solange wir mit dem Ergebnis zufrieden sind, gibt es keinen Grund, unsere Aktionen, Annahmen und den Kontext zu hinterfragen. Es findet schlicht kein Lernen statt. Vermutlich kennt das jeder von sich selbst. Es gibt Gewohnheiten, von denen man weiß, dass diese nicht gut sind und doch ertappt man sich immer wieder dabei. Auch wenn man auf kognitiver Ebene von den negativen Folgen weiß, so ist man doch in seinem Verhaltensmuster gefangen – das Ergebnis ist immer wieder das Gleiche, es findet dauerhaft kein Lernen statt.

Ohne Lernen sind starre Strukturen vorhersehbar

Für Organisationen kann das auf Dauer zu einem echten Problem werden, da Verhaltensweisen (Aktionen) sich verfestigen und Ergebnisse allgemein akzeptiert werden. Lernen wird immer schwieriger und starre Strukturen sind die Folge.

Ein Beispiel sahen wir in der Corona-Pandemie. Auch wenn die Möglichkeiten zum Home-Office bereits seit vielen Jahren rechtlich und technisch möglich waren, gab es kaum Gründe für die konsequente Umsetzung. Durch die geänderten Rahmenbedingungen war  das Arbeiten in der bisherigen Form kaum mehr möglich. Es bedurfte eines anderen Weges, die Ergebnisse zu gestalten.  Hier wurden Aktionen und vielmals auch bisherige Annahmen hinterfragt und es schnelles Handelns wurde nötig, um weiterhin am Markt relevant zu sein. Oder wie Microsoft-Chef Satya Nadella zuletzt gesagt hatte: „wir haben ein Ausmaß digitaler Transformation von zwei Jahren in zwei Monaten erlebt.“ Jetzt war ein guter Zeitpunkt für Unternehmen, nicht nur auf den  notwendigen Wandel zu reagieren, sondern aktiv ein digitales Unternehmen zu gestalten.

Lernen kann durch Notwendigkeit und Sehnsucht getriggert werden

Wie die aktuellen Entwicklungen zeigen, ist Notwendigkeit ein großer Treiber von Lernen – sei es, weil andere Ergebnisse erwartet werden oder weil die Ergebnisse mit den bisherigen Aktionen nicht mehr zu erreichen sind.

Ein Zitat von Antoine de Saint-Exupéry verdeutlicht einen zweiten Aspekt von Lernen: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Gemeinsame Sehnsüchte und Wünsche können, neben der Notwendigkeit, ein weiterer enormer Treiber für Veränderungen sein. Vermutlich kennen die meisten Leser das Gefühl, Teil eines Teams zu sein und sich gemeinsam für etwas zu engagieren? Lernen findet hier automatisch in Bezug auf ein gemeinsames Ziel statt – man tüftelt, probiert Neues aus, bis man einen Weg gefunden hat, sein Ziel zu erreichen bzw. das Problem zu lösen. Viele der Innovationen unsere Zeit sind in solchen Prozessen eher zufällig entstanden. Manche innovativen Firmen beweisen, dass es sich lohnt, den Mitarbeitern mehr Freiraum für eigene Ideen einzuräumen.

Zwei Menschenbilder zum Thema ‚Lernen’

Meine persönlichen TOP 5 Lern-Killer-Fragen:

Ist es künftig genauso effizient?

Sind unsere Experten einverstanden?

Ist das methodisch korrekt?

Sind Sie dafür zuständig?

Woher nehmen Sie die Zeit?

Während meiner Zeit in den USA und Neuseeland habe ich eine andere Herangehensweise kennen gelernt, die davon getrieben ist, Kräfte zu bündeln. Die Sehnsuchtsfrage dahinter lautet: Was entsteht, wenn wir unser Wissen bündeln, um gemeinsam zu Lernen und etwas Neues zu erschaffen? Hier steht die ‚Effektivität‘ im Vordergrund, das spielerische, kreative Gestalten – ohne das Ergebnis vorab zu kennen. Aus meiner Erfahrung weiß ich, dass es viel Vertrauen erfordert, sich auf einen solchen Prozess einzulassen, denn er ist in dem Sinne nicht berechenbar, sondern konfus und oft disruptiv. Wir laufen kontinuierlich gegen unsere blinden Flecken und sind gefordert, unsere Grenzen anzuerkennen und immer wieder neu auszuloten. Lernen entsteht hier im Aufgreifen neuer Perspektiven und dem Wachstum der eigenen Persönlichkeit. Gerade in den USA trifft diese Vorgehensweise auf einen Pioniergeist, der auch dazu ermutigt, die neuen Ideen aufzugreifen und neue Geschäftsmodelle zu testen. Das Menschenbild im Management fokussiert sich auf Opportunitäten.

Ein Beispiel hierfür ist das –, wie ich finde –, eindrucksvolle Ergebnis der von Microsoft-Chef Satya Nadella beschlossene Öffnung der Schnittstellen zu Open Source Software. In der Vergangenheit hat Microsoft die Strategie verfolgt, das eigene System geschlossen zu halten, um die User an das eigene System zu binden. Seit der Öffnung der Schnittstellen ist die Integration von Open Source Software möglich und Microsoft hat sich als Plattform positioniert, die verschiedenste Software-Lösungen integriert. Parallel dazu  baut Microsoft Cloud-Kapazitäten auf, um die Daten zu speichern. Das Wort ‚Koopetition‘ – Kooperationspartner und Wettbewerber zugleich zu sein, wird in diesem Kontext häufig verwendet.  Der wirtschaftliche Erfolg von Microsoft in den letzten Jahren spricht sein Übriges.  

Digitalisierung verändert das Lernen

Was hat das alles mit einer lernenden Organisation zu tun? Hierfür möchte ich kurz auf den Wandel der letzten Jahrzehnte eingehen und auf zwei zentrale Themen eingehen: Die Industrialisierung und die Digitalisierung.

Die Industrialisierung ab der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts hat einen enormen Umbruch weg von Arbeiten auf dem Land hin zu der Arbeit in Fabriken und die Entstehung von Ballungszentren geführt. Prägende Merkmale waren z.B. der Bau der Eisenbahn und die Einführung von Fließbandarbeit. Arbeit wurde zunehmend in kleinere Teileinheiten aufgeteilt, um effizientes Handeln zu ermöglichen und Kosten zu sparen. Diese Vorgehensweise prägt noch heute die Logiken vieler Unternehmen.

Die Digitalisierung bringt seit einigen Jahren einen noch deutlicheren Umbruch mit sich. Globale Lieferketten waren eine Vorstufe, zunehmend verteilt sich Arbeit global und Teams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Ländern erhalten Einzug in unseren Arbeitsalltag. Anbieter die Menschen miteinander verbinden, sogenannte Plattformen, erhalten immer mehr Marktmacht, während die Hersteller von Produkten in die Rolle der Zulieferer gedrängt werden. Im Kleinen hat man diesen Wandel in den letzten Jahren bereits in Supermärkten gesehen, die rund um die Listung von Artikeln eine Marktmacht innehaben. Mit dem Wachstum der Ketten (z.B. Lidl, Aldi) hat auch deren Marktmacht zugenommen. Doch während Supermärkte lokal begrenzten Einfluss hatten, haben digitale Plattformen keine regionale Limitation mehr und können global wachsen und den Einfluss ausbauen.

Während in der Industrialisierung das defizit-orientierte Menschenbild noch dazu geführt hat, die eigene Produktivität zu steigern und im Wettbewerb zu bestehen, ist dieses Menschenbild für die Digitalisierung ein absoluter Hemmschuh. Wer künftig im Wettbewerb bestehen möchte, sollte Begriffe wie Kooperation, gemeinsames Wachstum und persönliche Freiheit als zentrale Kulturelemente verankern. Die Gestaltung einer lernenden Organisation bedarf fruchtbaren Bodens, auf dem Lernen aufbauen kann und Vorbilder, von denen diese neuen Verhaltensweisen übernommen werden können. In Sinne des Lernens bedarf es der Offenheit, den eigenen Kontext zu hinterfragen (triple-loop-learning) und unsere Annahmen zu aktualisieren (douple-loop-learning).

Beginnen kann jede Führungskraft dabei, sich ihre eigenen Verhaltensweisen zu vergegenwärtigen bzw. mit einem Zukunfts-Coach zu reflektieren. Womöglich ist die Implementierung des Berufsbilds des „Behavioral Analysten“ bereits zielführend, um die zukunftsweisenden Verhaltensweisen zu forcieren. Lernen geschieht dann vielfach von allein – wie ein Virus,  das die Organisation befällt.

Als persönliches Fazit möchte ich betonen, dass eine lernende Organisation immer nur das Ergebnis von einem kulturellen Wandel in einer gesamthaften Organisation sein kann. Diesen Wandel kann man auf unterschiedlichen Ebenen beginnen und gestalten. Der Einstieg für mich ist immer die individuelle Frage: Bin ich bereit, eine digitale Welt mit zu gestalten? Der Zeitpunkt ist immer der Richtige.

Stephan Reichel
HLP Beratungsweise

Der digitale Wandel verändert grundlegend die Vertriebsarbeit. Gewohnte Muster der Informationsgewinnung und in dem Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen sind nicht mehr effizient und funktionieren nur noch eingeschränkt. Die Fähigkeit sich zu verändern, neue Wege zu gehen und die Chancen zu nutzen werden zu Erfolgsfaktoren. Varianz wird zur Grundlage für Resilienz.

Was unterscheidet heute einen guten Außendienstvertriebsmitarbeiter von einem Erfolgreichen?

Norbert H. ist Gebietsverkaufsleiter für ein Unternehmen aus der Bodenbelagsbranche. Er verantwortet eine deutsche Metropolregion und hat über die Jahre das Umsatzvolumen von 800 Tsd. € auf 4,5 Mio. € gesteigert.

Vertriebler der Kategorie Norbert H. Sie machen den Unterschied und sind auch in schwierigen Märkten und Zeiten erfolgreich.

 Unternehmen, die Produkte für die Inneneinrichtung und den Innenausbau herstellen, wie Möbel, Bodenbeläge, Trennwände etc. haben verschiedene Wege der Distribution. Der traditionelle Weg geht über den Handel, der die Vertriebsfunktion zu den Endkunden übernimmt. Aber die Welt wird komplexer, der Markt transparenter und Kunden haben mehr Möglichkeiten, sich zu informieren. Für den Vertrieb der Hersteller bedeutet das, es reicht nicht mehr nur, den Handel zu betreuen. Er muss heute auch den kaufenden Endkunden und deren „Berater“ wie Architekten, Innenarchitekten, Bauingenieure, Elektroplaner, Workplace Consultants etc. in den Fokus nehmen.

Die Kontaktpunkte haben sich vervielfacht und die Entscheidung, welches Produkt gekauft wird, wird zu unterschiedlichen Zeitpunkten von unterschiedlichen Stellen getroffen, bzw. vorbereitet.

Diese Entwicklung bedeutet einen Paradigmenwechsel im Vertrieb. Er wandelt sich von einem klassischen Handelsvertrieb zu einem Netzwerkvertrieb, dem Objekt- bzw. Projektvertrieb.

D.h. nicht, dass der Handel nicht mehr wichtig ist, aber der Hersteller muss heute die gesamte Kette, der an der Entscheidung Beteiligten akquisitorisch bearbeiten.

Diese neue Herausforderung bedingt eine neue Organisation von Vertriebsprozessen und Handlungslogiken. Die erlernten, tradierten und prägenden Muster passen nur noch bedingt zur neuen Welt.

Die neue Herausforderung ist, dass diese neue Welt eine Welt ist, in der sich die Handlungslogiken, die Player, die Multiplikatoren und Ihre Rollen ständig ändern können und die zu gewinnenden Projekte unterschiedliche Entscheiderstrukturen haben.

Dies ist für eine Vertriebsorganisation eine permanente Herausforderung, die hohe Anforderungen, an das strategische Verständnis und die Fähigkeit flexibel zu reagieren und an die Neugierde stellt. Eine lernende Organisation wird überlebenswichtig.

Erkennbar in der Rollenänderung des Der Außendienstes in Objektvertriebsorganisationen. Traditionell war der Außendienstmitarbeiter der Kontaktpunkt zum Kunden, er ist draußen bei dem Kunden, holt Informationen ein und managt die Beziehung bis zum Abschluss.

In einer Objektvertriebsorganisation, die heute erfolgreich sein möchte, muss die Kundenbeziehung durch die vielen Kontaktmöglichkeiten auch vom Innendienst, wie auch vom Marketing aus einer Sales Perspektive gestaltet werden. Marketing und Innendienst müssen lernen, sich nicht mehr als Serviceabteilungen zu verstehen, sondern als Vertriebsabteilungen. Der Außendienst wiederum ist nicht mehr der reine Verkäufer, der die Verkaufserfolge zur Abwicklung in das Unternehmen delegiert, sondern er ist Netzwerkmanager, der auch seine Schnittstellen im Unternehmen koordiniert und in einem Team mit Ihnen agiert. Er muss lernen im Team erfolgreich zu sein.

Welche Vertriebsmitarbeiter sind in dieser Umwelt die Erfolgreichsten?

Neben den Eigenschaften wie positive Grundhaltung, Verträglichkeit, Neugierde etc., die vertriebsübergreifend für erfolgreiche und zufriedene Mitarbeiter wichtig sind, ist das Hauptkriterium eine besondere Art des Lernens.

Erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter im Objektvertrieb sind permanent dabei, neues Verhalten auszuprobieren. Sie bauen sich – bewusst oder unbewusst – kleine Übungsräume auf, in denen sie neues Verhalten, neue Strategien etc. ausprobieren. Ist diese erfolgreich, wird es übernommen, ist es nicht erfolgreich, wird es verworfen oder leicht verändert wieder neu ausprobiert. Sie lernen durch Ausprobieren und nicht nur durch Beobachten. Hierbei sind sie sehr reflektiert und strukturiert. Sie haben Ihre eigenen Muster und reproduzieren Ihr Verhalten, aber sie stecken im Vergleich zu weniger Erfolgreichen, nicht tief in Ihren Spurrillen, sondern verfügen in ihrem Vorgehen über eine wesentlich höhere Varianz.

Man kann sagen, Sie lernen aus der Differenz. Dieses Muster kann nach Schöllhorn (Professor Uni Mainz) differenzielles Lernen genannt werden.  Es kommt aus der Bewegungswissenschaft und geht von dem Prinzip aus, dass es nicht möglich ist eine Bewegung identisch auszuführen und es immer zu Abweichungen kommt. Das bedeutet für die Trainingslehre, es ist nicht sinnvoll, Wiederholungen zu trainieren, sondern Fluktuationen und Schwankungen, um so den Lösungsbereich zu erweitern, um die Chance zu erhöhen eine erfolgreichere Lösung zu finden.

Allerdings ist der differenziell lernende und erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter nur dann erfolgreich und seine Strategie funktioniert nur, wenn das Umfeld bzw. das Unternehmen ihm den Lernraum lässt und auch seine Schnittstellen wie Innendienst und Marketing ähnliche Lernansätze verfolgen. Die Durchlässigkeit ist hierbei entscheidend.

Der Lernraum eines Mitarbeiters wird auf der einen Seite durch den Möglichkeitsraum des Mitarbeiters bestimmt, das sind seine Fähigkeiten, Kompetenzen und Eigenschaften. Z.B. kann ein eher introvertierter Mitarbeiter nur beschränkt die Möglichkeit eines Vortrages vor einem größeren Publikum nutzen, er wird andere Veranstaltungsformen präferieren.

Zum anderen wird der Lernraum durch den von dem Unternehmen vorgegebene Handlungsraum bestimmt. Der Handlungsraum wird durch die Arbeitsanweisungen, die zugewiesenen Aufgaben, die Rolle, Erwartungen und die Unternehmenskultur bestimmt. Die Schnittmenge aus Möglichkeitsraum und Handlungsraum ergeben den Lernraum.

Der erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter nutzt seinen Möglichkeitsraum bestmöglich und versucht außerdem, ihn permanent auszubauen.

Dieses Verhalten kollidiert jedoch immer wieder mit der Organisationsrealität, die den Handlungsraum bestimmt und damit den Möglichkeitsraum begrenzt. In erfolgreichen Unternehmen ist zu beobachten, dass die Schnittmenge zwischen Handlungsraum und Möglichkeitsraum sehr groß ist und das Lernen über differentielle Übungsräume in Richtung Markt geht.

Bei Unternehmen, die den Handlungsraum eng begrenzen (durch ein hohes Kontrollbedürfnis, dysfunktionale Performance Indikatoren, Übersimplifizierung, begrenzte Kommunikation etc.) fristet diese Art des Lernens ein Schattendasein und kann ihr Potential nicht ausschöpfen.  Hier richtet der Vertriebler seine Lernenergie nach innen, um die Grenzen des Möglichen zu verschieben und damit den Möglichkeitsraum zu erweitern. So beschäftigt sich das Unternehmen mehr mit sich als mit der Weiterentwicklung in Richtung seiner Kunden.

Das Prinzip differenzielles Lernen bedeutet auf der individuellen Ebene:

• Vermeiden von Spurrillen
• Permanentes Ausprobieren von neuem Verhalten und neuen Herangehensweise
• In Frage stellen von Verhaltensmustern und deren Reproduktion

Für die Organisationsebene heißt das:

• Vertrauen und Spielraum für die Mitarbeiter
• Entwicklungsorientierte Führungskultur
• Anpassungsfähige Geschäftsprozesse
• Flache Strukturen
• Performancemessung, die das Ausprobieren und die Neugierde belohnen und nicht nur den Fleiß.

Fazit

Erfolg hängt eng mit der Lernstrategie zusammen. Unternehmen, die den Raum zum differenziellen Lernen geben sind erfolgreicher und Ihre Mitarbeiter zufriedener und die Fluktuation sinkt.

Das Umsetzen einer differenziellen Lernstrategie ist nicht schwer. Es braucht Neugierde, Phantasie und Selbstreflektion. In Unternehmen, in denen das differenzielle Lernen etabliert ist, entsteht ein gemeinsamer Lernraum im dem sich Mitarbeiter über Ihre Erfahrungen austauschen, sich gegenseitig Feedback geben. Dieses Unternehmen sind gerade auch in Krisenzeiten resilienter als andere Unternehmen, aufgrund Ihrer höheren Verhaltensvarianz können sie flexibler agieren und auch auf ungewohnte Herausforderungen adäquater und vor allem schneller reagieren.

 Also ausprobieren: Übungsräume zu gestalten, braucht nicht viel Zeit und Energie, der Aufwand lohnt sich.