Christine Riedmann-Streitz
MarkenFactory GmbH

In einer Zeit von VUCA & Krisen braucht die Wirtschaft neue wirksame Ansätze

Neue Herausforderungen, Krisen, veränderte Rahmenbedingungen, zunehmende Komplexität, die digitale Transformation, Kundenanforderungen oder die Anpassung der Arbeitswelt zwingen Organisationen zu Veränderungen. Die meisten Veränderungsprozesse (rund 70 Prozent) scheitern: sie versanden, erreichen nicht ihr Ziel oder finden nur oberflächlich statt. Im Grunde ändert sich wenig, zumindest zu wenig, um mit den Wandlungen im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld Schritt zu halten und die erforderlichen neuen relevanten Lösungen zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. In einer Zeit von VUCA und Krisen braucht die Wirtschaft neue wirksame Ansätze, Methoden und Techniken, die Antworten geben und eine aktive Bewältigung der Herausforderungen und disruptiven Veränderungen ermöglichen. Resilienz-Kompetenzen zu erwerben, fordern mittlerweile zahlreiche Institutionen und Experten für Zukunftsforschung, Angewandte Forschung oder wirtschaftliche Entwicklung. So hat es Resilienz im Kontext der dynamischen Veränderungen geschafft, zum Trendbegriff zu werden. Doch es gibt sehr unterschiedliche Interpretationen von Resilienz mit ebenso unterschiedlichem Nutzen und Wirkungsgrad. Die meisten behandeln Symptome, statt die Ursachen zu erforschen und Hindernisse dauerhaft zu beseitigen.

Resiliente Organisationen sind dauerhaft erfolgreicher

Resiliente Organisationen sind dauerhaft erfolgreicher; sie erreichen ein stärkeres wirtschaftliches Wachstum und vermögen, klare Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Nachhaltigkeit der Wirkung entsteht dadurch, dass sie sich Resilienz-Kompetenzen erworben haben, die sie selbst bei unvorhergesehenen Herausforderungen verfügbar haben und nutzen können. „Resilienz Empowerment“, so wie wir es trainieren und coachen, ist die Kompetenz von Organisationen, Teams/Abteilungen, Personen, sich ihre eigene Handlungs-, Leistungs- und Entscheidungsfähigkeit und damit Produktivität insbesondere in herausfordernden Phasen zu erhalten sowie zügig neue Lösungen entwickeln und umsetzen (Innovationskraft) zu können. Erworben werden neben wissenschaftlich fundiertem Praxiswissen (Verstehen) die Methoden und Techniken (Handhaben) für die eigene Umsetzung. Die persönliche Bedeutsamkeit (Motivation) entsteht in der konkreten Anwendung auf die eigene Praxis. So werden nachhaltiger Wissens- und Kompetenzaufbau und Lernen aus Erfolgen ermöglicht. Das ist entscheidend, denn das Können in der Praxis kommt nicht per Checkliste oder einer Anzahl von Tipps.  

Resilienz – Business Empowerment statt Recovery

Resilienz beschreibt ursprünglich die Eigenschaft eines Materials, nach äußeren Einwirkungen wieder in den Ausgangszustand „zurückzuspringen“. Der Begriff wurde im Kontext der Erforschung menschlicher Fähigkeiten im Umgang mit schwierigen Situationen in den 1950er Jahren geprägt. Wissenschaftler wissen heute, was Resilienz im Kern ausmacht, welche Faktoren relevant sind und dass Resilienz erlernbar ist.

Wir nutzen diese wissenschaftlichen Erkenntnisse, um Organisationen, Führungskräfte, Teams/Abteilungen und den einzelnen Mitarbeiter zu befähigen, ihre proaktive Widerstandskraft zu stärken. Das Ziel ist dabei nicht, zu dem vorherigen Zustand (vor einer Krise beispielweise) zurückzukehren, sondern inmitten gravierender Veränderungen aktiv die Gegenwart und Zukunft gestalten und gesetzte Ziele erreichen zu können. „Recovery“ ist aus unserer Sicht heute – in Zeiten von VUCA, Krisen und einer hohen Veränderungsdynamik in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft – zu kurz gegriffen. Es gibt kein Zurück in einen früheren gewohnten liebgewonnenen Zustand: Arbeitswelt, Kundenanforderungen, Branchenmechanismen, Mitarbeitererwartungen, Technologienutzung u.v.a.m. haben sich bereits verändert.

Die holistische Betrachtung des „Resilienz Empowerment“ für Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams/Abteilungen schafft wertvolle Synergien innerhalb der Organisation und setzt neue Energien frei. Auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse und langjähriger Praxiserfahrung ist es direkt auf die jeweilige Organisation (Wirtschaft, Bildungseinrichtung, Behörde u.a.) und die konkrete Situation und Praxis der Teilnehmer zugeschnitten. „Resilienz Empowerment“ bildet die Grundlage für aktives, leistungsstarkes, agiles, souveränes und kompetentes Handeln in Zeiten von Veränderungen, Unsicherheiten und Risiken.

Das HLP Schlaglicht am 14. September, 16.30 bis 18.00 Uhr, sensibilisiert für die Relevanz & Dringlichkeit von „Resilienz Empowerment“, nennt relevante Erfolgstreiber und Fähigkeiten und zeigt Impact & Potentiale für die eigene Organisation auf. Anmeldungen unter: post@hlp-connex.com.

Christian Hübscher
HLP Hübscher Beratung

Viele Industrien befinden sich in der Phase eines Transformationsprozesses, der ihr Geschäft für immer verändern wird. Globale Trends erzeugen dabei eine gewisse Dynamik, die die Wertschöpfungsmodelle der Unternehmen verändern wird. Diese Veränderungen führen zwangsläufig auch zu einer Revolutionierung all jener Funktionen, die diese Wertschöpfungsketten steuern und damit auch die Kernfunktion Einkauf.

Christian Hübscher (HLP Hübscher) hat für Sie die wichtigsten Merkmale für die Zukunft des Einkaufs zusammengefasst:

• Durch die Digitalisierung und Automatisierung des Einkaufs werden neben einer erhöhten Transparenz der Wertschöpfungsketten, auch die operativen und strategischen Prozesse eine Veränderung zur Folge haben, mit einer neuen Arbeitsteilung von Mensch und Maschine.
• Diese Veränderungen werden für eine weitere Standardisierung von Einkaufsprozessen führen, in deren Folge neue, ganzheitliche Lösungsanbieter das Rennen machen. Dies gilt sowohl für die Vernetzung mit dem Lieferantenmarkt, als auch für die interne Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Fachbereichen.
• Der Einkauf wird seine klassische Arbeitsweise verändern müssen. Heute liegen die Schwerpunkte der Tätigkeiten in den Themen Preisverhandlungen, Bestellabwicklung, Liefersteuerung oder Systemmanagement. Zukünftig kann er sich mehr um die Weiterentwicklung des Wertschöpfungsnetzwerkes und die Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten kümmern.
• Zudem tritt er immer stärker als Entrepreneur in Erscheinung, der nicht nur die Reduktion von Kosten, sondern auch einen konkreten Wertbeitrag für das Unternehmen generieren muß.
• Die Rolle als interner Business Partner aller Unternehmensbereiche tritt mehr und mehr in den Vordergrund. Der Einkauf muß die Anforderungen der Fachbereiche besser verstehen, agiert auf Augenhöhe und ist vielfach auch schon einen Schritt voraus, also Treiber und Innovator.
• Eine neue Einkaufsorganisation mit einem neuen Rollenverständnis erfordert eine Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen. Der Einkauf muß unter Berücksichtigung von betriebswirtschaftlichen, technologischen, sozialen und kulturellen Prämissen in der Lage sein, sein Netzwerk zu steuern, ein hohes Vertrauen herzustellen und die Erwartungen professionell managen.

Die HLPgroup veröffentlicht jährlich in der Reihe „HLP Management-Diskurs“ ein Booklet, in dem mehrere Autoren ein aktuelles Thema der Unternehmensführung kontrovers diskutieren und von vielen Seiten betrachten.

Dieses Mal geht es um „Kooperativer Wertschöpfung“.
Wenn das Thema bei Ihnen etwas auslöst, wenn Sie gern Ihre Überlegen und Erfahrungen mitteilen wollen, dann würden wir uns freuen Sie als Autor für einen 2-4 Seiten Beitrag gewinnen zu können.

Worum geht es:
Mit „Kooperative Wertschöpfung“ wird die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Organisationen verstanden, bei der eine neue Leistung entsteht. Es geht hier weniger um die Optimierung von Wertschöpfungsketten, es geht vielmehr darum mit der Kooperation für die Beteiligten ein neues gemeinsames Angebot zu finden, im Markt zu etablieren und dauerhaft erfolgreich zu machen.

Bei der Haustechnik z.B.  kann die Abstimmung unterschiedlicher Fachlichkeit ein Anliegen sein; es kann aber auch daraus in der Kooperation ein neues Produkt „integriertes Hausmanagement“ entstehen.  Dies wirft dann für die Beteiligten viele Fragen auf: Wo entsteht die Wertschöpfung? Sinkt oder steigt hier mein Anteil? Wie wird der Kundenumsatz

untereinander aufgeteilt? Wie belastbar ist eine solche Kooperation? Welche Verantwortlichkeiten und Rollen wird es geben oder sind erforderlich?

Analog kann eine „Kooperative Wertschöpfung“ z.B. im Zusammenspiel unterschiedlicher Berater entstehen; sie sind zusammen in der Lage nicht nur komplexe Ausschreibungen zu bedienen, sondern aufgrund ihrer Komplementarität neuartige Produkte zu entwickeln etwa die Implementierung einer „Lernenden Organisation“ oder eines „lebendigen Intrapreneurship“.

Es geht als weniger um eine auf den bestehenden Angeboten bezogene Zusammenarbeit als vielmehr um die Schaffung einer kooperativen Wertschöpfung, einer gemeinsamen, neuartigen Leistung, die für den Kunden einen besonderen Nutzen erbringt.

Zwei Fragen stellen sich mithin:

1. Was bedeutet „kooperative Wertschöpfung“? Welcher Vorteil ist damit verbunden?
2. Wird die kooperative Wertschöpfung eher durch experimentelles, sukzessives Vorgehen entwickelt oder aber an einem vorab durchdachten, konzeptionellen Ansatz ausgerichtet.

Hier will der HLP Management-Diskurs mit dem geplanten Booklet ansetzen. Und zwar mit Entwürfen, Modellen oder Konzepten, aber auch und insbesondere mit Schilderungen von Erlebnissen bzw. Erfahrungen, denen wir hier oder dort in unserer Praxis begegnet sind, die wir gewonnen haben und die Dritten Anregung, Orientierung und Unterstützung sein können.

Gefragt sind kurze Beiträge darüber, wie unabhängige Organisationen finden, zu verbindlicher Zusammenarbeit gelangen und mit einem neuen, innovativen Angebot Kunden binden oder gar neue gewinnen. Aufgezeigt werden kann auch wie sich durch die kooperative Wertschöpfung Prozesse, Strukturen und Technik als auch Verhaltensweisen, Kooperation und Fähigkeiten der Beteiligten wandeln.

Jeder Beitrag soll dem Charakter des HLP Management-Diskurs gerecht werden. Dies bedeutet, dass eine Situation beleuchtet wird, die man in unterschiedlicher Weise hätte angehen können.

Vor diesem Hintergrund bietet sich für den Aufbau der Beiträge eine entsprechende Gliederung an:

• Einprägsamer Titel – Er darf gerne pointiert, etwas reißerisch, fesselnd sein.
• Hintergrund und Anlass – Wie stellt sich die Situation dar, warum besteht Handlungsbedarf?
• Optionen/ Entscheidung – Welche Konzepte gibt es? Für was hat man sich entschieden?
• Ergebnisse und Erkenntnisse – Was ist dabei entstanden und welche Erfahrungen wurden gewonnen?

Der Stil der Beiträge sollte weniger akademisch, sondern – wie immer beim HLP Management-Diskurs – möglichst publizistisch sein: locker, leicht, lebendig und mit Abbildungen, Fotos etc. versehen. Vor diesem Hintergrund mögen sich Autoren mit Beispielen, Erfahrungen oder Erkenntnissen zu Wort melden. Gefragt ist nicht eine abgerundete Abhandlung vorzulegen, sondern Anregungen zu geben, zum Nachdenken anzuregen, einen Standpunkt zu vertreten und zu sensibilisieren.

Für Nachfragen und Erläuterungen stehen wir gerne zur Verfügung.

HLP Management Connex GmbH
post@hlp-connex.com  /   www.hlp-connex.net   /  Tel. 069-975812-0

Der „call for papers“ richtet sich an alle Interessenten rund um das dargestellte Themenfeld
„kooperative Wertschöpfung“:

• Benennung von Themen bis Ende Februar 2022
  
• Ausarbeitung Texte bis Ende April 2022
• Umfang: etwa 2-4 Seiten DIN A4, Arial, Schriftgröße 12
• mit Abbildungen sowie Foto des Autoren in Aktion
• und kurzes Autorenprofil

Die „Lernende Organisation“ wird als eine Ausprägung von Change verstanden, bei das Veränderungslernen der Organisation als Einheit die wesentliche Triebfeder ist. Hinzu kommt in der heutigen Zeit, dass die digitale Entwicklung ganz neue Anforderungen und Möglichkeiten des Lernens mit sich bringt.

Lernen wird also nicht nur individuell sondern kollektiv, nicht nur auf Personen, sondern auch auf die Organisation bezogen, nicht nur auf die Lösung des aktuellen Fachproblems, sondern auf die Verbesserung der übergreifenden Wertschöpfung gerichtet, nicht nur als Anwendung einer Methode, sondern als Lern- und Veränderungsprozess gesehen.

Das Lernen in der Lernenden Organisation initiieren

Das klassische Anhäufen von Wissen und kognitiven Fähigkeiten verliert an Bedeutung, es gibt   weniger „Vorratslernen“.  Gefragt ist das experimentelle Lernen, dass sich im Prozess des Wandels entwickelt. Vermieden werden soll, dass einerseits die Entwicklung der Organisation weit hinter ihren Möglichkeiten  herhinkt und dass andererseits die sich wandelnde Organisation den Beteiligten schon viele Schritte voraus ist.

Das Lernen in der Lernenden Organisation setzt auf vier Schwerpunkte ab und zwar

1. Rekursives Lernen bei dem der Regelkreis Praxis > Erkenntnis > Wissen > Methode > Praxis geschlossen und regelmäßig durchlaufen wir. Es reicht nicht den konkreten Fall mit einer Methode zu lösen ohne die gemachten Erfahrungen auszuwerten und verfügbar zu machen
2. Kollektives Lernen bei dem eine Gruppierung abteilungs- und hierarchieübergreifend komplexere Herausforderung angeht und sich in einem gemeinsamen Lernprozess einbringt. Es reicht individuelles Lernen zu addieren ohne das Zusammenspiel ebenfalls zum Lerngegenstand zu machen (das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile).
3. Wertschöpfungs-Lernen bei dem die Verbesserung der übergreifenden Leistungsprozesse (Wertschöpfungskette) Gegenstand des Lernens wird. Es reicht nicht  lediglich Fachwissen in den Abteilungen anzuhäufen ohne diese in die Wertschöpfungskette einzubringen und zu relativieren.
4. Veränderungs-Lernen bei dem auch Vision und Werte, Strategie und Ziele, Strukturen und Prozesse Gegenstand des Lern- und Gestaltungsvorgangs sind. Es reicht nicht lediglich im gegebenen „System“ zu optimieren bzw. nur Anpassungen vorzunehmen.

Das „Organisationslernen“ fördernde Organisationsformen bilden

Die Hybride Organisation wie sie J. Kotter beschreibt, stellt neben die das operative Geschäft betreibenden, klassischen Organisation eine bewegliche, eher  kleinere  Einheit, die die Veränderungsdynamik schaffen soll. Dabei hängt alles von dem Zusammenspiel zwischen den doch so unterschiedlich Einheit ab; in der Praxis erweist sich der hier erforderliche Prozess des voneinander Lernens  als problematisch. Manches wohlgemeinte Lab im Konzern bleibt der einsame Rufer ohne echten Wirkung. Dem Anspruch der lernenden Organisation wird dieses Modell nicht immer gerecht.

Bei der hybriden Organisation  basiert der Lernprozess auf Konfrontation zwischen den „Systemen“.

Die synchronisierte Organisation setzt auf Integration. So unterscheidet die arbeitsteilige Organisation zwischen Fach- /Geschäftsbereichen einerseits und anderseits zentrale Funktionen wie Stäbe / Shared Services. Das kann zu Reibungsverlusten führen. Die Schlussfolgerungen der Beteiligten, was für die erfolgreiche Organisation erforderlich ist divergiert mitunter inhaltlich oder zeitlich. Controlling, Human Resources, Betriebsorganisation, IT stehen am Ufer und rufen den im Fluss rudernden, operativen Einheiten zu, an was man sich halten möge, was Regeln sind, auf was es ankommt. Für die Ergebnisse verantwortet gemacht wird letztendlich aber nur eine Seite. 

 Reibungsverluste entstehen auch wenn einzelne Organisationsbereiche unterschiedlich tackten, wenn sie sich gegenseitig behindern, nicht zusammen kommen also nicht das leisten, was sie könnten.

In der synchronisierten Organisation werden die zentralen Funktionen in der Zusammenarbeit dezentralisiert und in die Steuerung der operativen Einheiten integriert. Sie tauschen sich hinsichtlich Analyse und Lernpunkte aus; sie verschaffen sich einen Überblick. Sie relativieren ihre Schlussfolgerungen und entwickeln gemeinsam mit den Geschäfts- und Fachbereichen Perspektiven und Vorgehen, sie sind mitverantwortlich. Der Lernprozess setzt bei der synchronisierten Organisation auf ein abgestimmtes Miteinander ab.

Das Organisationslernen stimulierende Programme auf den Weg bringen

• Individuelles Lernen: Unbewusste Handlungsmuster werden infrage gestellt. Daraus resultiert Änderungsbereitschaft und die Stärkung der Selbstverantwortung. Abgesetzt wird auf die Entfaltung der Kreativität und Ideenfindung sowie auf die Fähigkeit, sich neues Wissen anzueignen. Permanentes Lernen und „Entlernen“ ist die Herausforderung
• Kollektives Lernen: Die Prozesse der gemeinsamen Entwicklung werden bewusst und steuerbar gemacht. Dies gilt besonders für abteilungsübergreifendes Arbeiten um die Herausforderungen in der Veränderungen zu erkennen und positiv zu unterstützen. Das kollektive Lernen wird also als eine Notwendigkeit verstanden, um die Wandlungsprozesse zu bewältigen und um in den Umbrüchen erfolgreiche Schritte vorwärts zu gehen.
• Organisation im Wandel: Die Faktoren des Wandels identifizieren, die den flexiblen und agilen Aufbau und Ablauf der Organisation möglich machen. Es gilt ein produktives Zusammenspiel von Digitalisierung und Arbeitswelt herzustellen und die Auswirkungen auf die Organisationstruktur  proaktiv anzugehen: flache Hierarchien, weniger Routinen, mehr Vielfalt, größere Transparenz etc.

Mensch & Organisation: Identifikation der Strukturen, die  aufgebrochen, erneuert bzw. überarbeitet werden müssen damit der Wandel stattfinden kann. Und Identifizierung gleichermaßen auf was sich die Menschen in der Organisation einstellen sollten und wie eine synchrone Entwicklung erfolgen kann

Auch bieten sich zur Stimulation des Organisationslernens Programme an, wie:

• „wenn wir wüssten was wir wissen“ also die im Hause vorhandenen Erfahrungen und Erkenntnisse zu allgemein verfügbaren Wissen machen
• „diagonale Signale“ also abteilungs- und hierarchieübergreifende Dialoge in kleinen Kreisen , die den Gedankenaustausch praktizieren und Anregungen geben
• „Bereich trifft Bereich“ also die Organisationseinheiten besuchen sich gegenseitig, lernen sich kenn und schaffen so eine ganzheitliche Betrachtungsweise
• „Geschichten, die uns prägen“ also Storytelleing mit der die Änderungsdynamik des Hauses aufgezeigt und deutlich wird, dass einzige Stetige der Wandel ist.
• „benchmark-live“ also der Vergleich in der Zunft mit anderen, externen Unternehmen im Rahmen wechselseitigen, strukturierten Kennenlernens.

Derartige, stimulierende Initiativen sollten von Stabsabteilungen wie HR, BO, Co, UE oder CM vorbereitet und koordiniert aber ganz wesentlich vom oberen Management angestoßen und begleitet werden. Letzteres ist Teil der Lernenden Organisation und soll sich auch als solches verstehen.

Das Organisationlernen in Organisationsprojekten aufgreifen

Ein paralleler oder weiterer Schritt ist, das Anliegen der lernenden Organisation in Projekten und Änderungsvorhaben bewusster und konsequenter aufzunehmen. Dadurch sollen Zufälligkeiten reduziert und eine konzertierte Entwicklung von Personal, Strukturen, Prozesse und Technik gewährleistet werden.
So bietet sich z.B. an :

• bei einer klassischen Umstrukturierung: B. die Maßnahmen Personalentwicklung direkt an die anstehende Aufgabenveränderung zu koppeln.
• bei einem IT Systemwechsel: z.B. die erforderlichen Fachleute schon frühzeitig zu rekrutieren und in die Belegschaft zu integrieren
• bei der Realisierung neuer Geschäftskonzepte: B. auch neuen Mitarbeitern einzubinden (und nicht nur auf das bestehenden Personal zu setzen) oder
• bei einer FusionB. beide Seiten sich über die minimale Notwendigkeit hinaus kulturell kennen, auszutauschen und achten lernen.

Die hier angeführten Beispiele beziehen sich auf konkrete Maßnahmen und Projekte.

Das Organisationslernen in Arbeitsweisen verankern

Um eine Kontinuität zu gewährleiten ist  organisatorisches Lernen fest als Kriterium in den Arbeitsweisen wie Besprechungen, Konferenzen, Gesprächen, Abstimmungen, Projekten, Programmen etc. zu verankern. Dazu gehören es jeweils folgende verpflichtende Fragen zu beantworten:

• Sind die Erkenntnisse in der Organisation kommuniziert?
  Die in der Organisation gewonnenen Erfahrungen und Einsichten zu Wissen der Organisation machen. Das heiß; die Erkenntnis hier kann auch anderen im Hause nützlich sein und wird in der internen Wissensdatenbank festgehalten oder auch direkt adressiert
• Ist der Kontext  in der Organisation hergestellt?
  Entscheidungen und  Maßnahmen sind hinsichtlich des Zusammenhangs mit dem Umfeld abzugleichen. Also in dem Sinne: Wenn das hier getan wird, dann müsste andererseits dort dies geschehen; ansonsten ist die Wirkung für das Ganze nur als bedingt zu betrachten.
• Sind Verbundvorteile mit anderen Einheiten, Prozesse oder Projekten genutzt?
  Schon bei der Planung von Vorhaben sind die Wechselwirkungen untereinander systematisch einzubeziehen und nutzbar zu machen. Das heißt; jedes neue Projekt ist mit dem bestehenden Projektportfolio abzugleichen, auf Synergien hin zu bewerten und auch auf einen Beitrag zum Projektportfolio als Ganzes hin auszurichten.
• Sind bei Analyse und Konzeption die Kausalitäten differenziert betrachtet?
  Eine gewünschte Entwicklung wird meist mit der Kombination von mehreren Maßnahmen in die Wege geleitet. Das Prinzip „Ursache-Wirkung“ darf nicht mono- sondern sollte multikausal verstanden werden.  Das heißt:  Eine (ungewünschte) Situation ist auf  unterschiedliche Ursachen hin zu analysieren; die adäquate Antwort kann dann ein „befreiender“ Hebel sein.
• Sind die Maßnahmen kompatibel mit der Organisations-Perspektive / Mission?
  Es ist leicht gesagt aber schwer umgesetzt wenn es darum geht, das Handeln am Zukunftsbild zu orientieren. Zum einen gibt es kein gemeinsames Verständnis über eine wünschenswerte Perspektive zum andern bestimmt häufig die Dringlichkeit das Geschehen.
• Sind Benchmarks mit externen, analogen „Disziplinen“ (der Zunft) gemacht?
  Der Blick über den Tellerrand ist besonders wertvoll wenn er sich auf Organisationen außerhalb der eignen richtet. So sollte ein gegenseitiger Austausch z.B. des Controllings eines Unternehmens einer Branche mit dem Controlling anderer Branchen zur geübten Praxis werden (Benchmark in der Zunft).

 Konkret bedeutet dies zum Beispiel:

• für die Personalentwicklung
  die auf Kompetenz bezogene Förderung stärker in den Zusammen hang mit laufenden und oder geplanten Vorhaben/Änderungen zu stellen. Die routinemäßige Bildungsbroschüre mit Seminaren zu Teambildung, Führung, Besprechungstechnik, Selbstmanagement etc. wird relativiert kann also nicht mehr einfach von Jahr zu Jahr „aktualisiert“ und fortschrieben werden.
• für die Betriebsorganisation
  Projektportfolio

Quellen

• Graphik1: https://www.msg-life.com/ihre-themen/dunkelverarbeitung/
• Graphik2: https://leibniz-gymnasium.net/lernen-lernen.html