Sven Damm
Brainswork GmbH

Es mag zunächst kontraintuitiv klingen, doch Lernen im Sinne einer Veränderung des Handelns, kann für mich immer nur das Ergebnis von etwas anderem sein. Man plant Lernen nicht, es geschieht, während man sich mit der Welt auseinandersetzt. Um diese Perspektive zu verdeutlichen, möchte ich einen kurzen Abstecher zur Wissenschaft machen. Gemäß der folgenden Grafik unterscheiden sich hierbei drei Ebenen von Lernen: single-, double- und triple-loop learning.

Lernen geschieht immer bezogen auf ein Ergebnis

Alle drei Ebenen von Lernen erfolgen demnach immer auf ein Ergebnis bezogen. Solange wir mit dem Ergebnis zufrieden sind, gibt es keinen Grund, unsere Aktionen, Annahmen und den Kontext zu hinterfragen. Es findet schlicht kein Lernen statt. Vermutlich kennt das jeder von sich selbst. Es gibt Gewohnheiten, von denen man weiß, dass diese nicht gut sind und doch ertappt man sich immer wieder dabei. Auch wenn man auf kognitiver Ebene von den negativen Folgen weiß, so ist man doch in seinem Verhaltensmuster gefangen – das Ergebnis ist immer wieder das Gleiche, es findet dauerhaft kein Lernen statt.

Ohne Lernen sind starre Strukturen vorhersehbar

Für Organisationen kann das auf Dauer zu einem echten Problem werden, da Verhaltensweisen (Aktionen) sich verfestigen und Ergebnisse allgemein akzeptiert werden. Lernen wird immer schwieriger und starre Strukturen sind die Folge.

Ein Beispiel sahen wir in der Corona-Pandemie. Auch wenn die Möglichkeiten zum Home-Office bereits seit vielen Jahren rechtlich und technisch möglich waren, gab es kaum Gründe für die konsequente Umsetzung. Durch die geänderten Rahmenbedingungen war  das Arbeiten in der bisherigen Form kaum mehr möglich. Es bedurfte eines anderen Weges, die Ergebnisse zu gestalten.  Hier wurden Aktionen und vielmals auch bisherige Annahmen hinterfragt und es schnelles Handelns wurde nötig, um weiterhin am Markt relevant zu sein. Oder wie Microsoft-Chef Satya Nadella zuletzt gesagt hatte: „wir haben ein Ausmaß digitaler Transformation von zwei Jahren in zwei Monaten erlebt.“ Jetzt war ein guter Zeitpunkt für Unternehmen, nicht nur auf den  notwendigen Wandel zu reagieren, sondern aktiv ein digitales Unternehmen zu gestalten.

Lernen kann durch Notwendigkeit und Sehnsucht getriggert werden

Wie die aktuellen Entwicklungen zeigen, ist Notwendigkeit ein großer Treiber von Lernen – sei es, weil andere Ergebnisse erwartet werden oder weil die Ergebnisse mit den bisherigen Aktionen nicht mehr zu erreichen sind.

Ein Zitat von Antoine de Saint-Exupéry verdeutlicht einen zweiten Aspekt von Lernen: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Gemeinsame Sehnsüchte und Wünsche können, neben der Notwendigkeit, ein weiterer enormer Treiber für Veränderungen sein. Vermutlich kennen die meisten Leser das Gefühl, Teil eines Teams zu sein und sich gemeinsam für etwas zu engagieren? Lernen findet hier automatisch in Bezug auf ein gemeinsames Ziel statt – man tüftelt, probiert Neues aus, bis man einen Weg gefunden hat, sein Ziel zu erreichen bzw. das Problem zu lösen. Viele der Innovationen unsere Zeit sind in solchen Prozessen eher zufällig entstanden. Manche innovativen Firmen beweisen, dass es sich lohnt, den Mitarbeitern mehr Freiraum für eigene Ideen einzuräumen.

Zwei Menschenbilder zum Thema ‚Lernen’

Meine persönlichen TOP 5 Lern-Killer-Fragen:

Ist es künftig genauso effizient?

Sind unsere Experten einverstanden?

Ist das methodisch korrekt?

Sind Sie dafür zuständig?

Woher nehmen Sie die Zeit?

Während meiner Zeit in den USA und Neuseeland habe ich eine andere Herangehensweise kennen gelernt, die davon getrieben ist, Kräfte zu bündeln. Die Sehnsuchtsfrage dahinter lautet: Was entsteht, wenn wir unser Wissen bündeln, um gemeinsam zu Lernen und etwas Neues zu erschaffen? Hier steht die ‚Effektivität‘ im Vordergrund, das spielerische, kreative Gestalten – ohne das Ergebnis vorab zu kennen. Aus meiner Erfahrung weiß ich, dass es viel Vertrauen erfordert, sich auf einen solchen Prozess einzulassen, denn er ist in dem Sinne nicht berechenbar, sondern konfus und oft disruptiv. Wir laufen kontinuierlich gegen unsere blinden Flecken und sind gefordert, unsere Grenzen anzuerkennen und immer wieder neu auszuloten. Lernen entsteht hier im Aufgreifen neuer Perspektiven und dem Wachstum der eigenen Persönlichkeit. Gerade in den USA trifft diese Vorgehensweise auf einen Pioniergeist, der auch dazu ermutigt, die neuen Ideen aufzugreifen und neue Geschäftsmodelle zu testen. Das Menschenbild im Management fokussiert sich auf Opportunitäten.

Ein Beispiel hierfür ist das –, wie ich finde –, eindrucksvolle Ergebnis der von Microsoft-Chef Satya Nadella beschlossene Öffnung der Schnittstellen zu Open Source Software. In der Vergangenheit hat Microsoft die Strategie verfolgt, das eigene System geschlossen zu halten, um die User an das eigene System zu binden. Seit der Öffnung der Schnittstellen ist die Integration von Open Source Software möglich und Microsoft hat sich als Plattform positioniert, die verschiedenste Software-Lösungen integriert. Parallel dazu  baut Microsoft Cloud-Kapazitäten auf, um die Daten zu speichern. Das Wort ‚Koopetition‘ – Kooperationspartner und Wettbewerber zugleich zu sein, wird in diesem Kontext häufig verwendet.  Der wirtschaftliche Erfolg von Microsoft in den letzten Jahren spricht sein Übriges.  

Digitalisierung verändert das Lernen

Was hat das alles mit einer lernenden Organisation zu tun? Hierfür möchte ich kurz auf den Wandel der letzten Jahrzehnte eingehen und auf zwei zentrale Themen eingehen: Die Industrialisierung und die Digitalisierung.

Die Industrialisierung ab der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts hat einen enormen Umbruch weg von Arbeiten auf dem Land hin zu der Arbeit in Fabriken und die Entstehung von Ballungszentren geführt. Prägende Merkmale waren z.B. der Bau der Eisenbahn und die Einführung von Fließbandarbeit. Arbeit wurde zunehmend in kleinere Teileinheiten aufgeteilt, um effizientes Handeln zu ermöglichen und Kosten zu sparen. Diese Vorgehensweise prägt noch heute die Logiken vieler Unternehmen.

Die Digitalisierung bringt seit einigen Jahren einen noch deutlicheren Umbruch mit sich. Globale Lieferketten waren eine Vorstufe, zunehmend verteilt sich Arbeit global und Teams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Ländern erhalten Einzug in unseren Arbeitsalltag. Anbieter die Menschen miteinander verbinden, sogenannte Plattformen, erhalten immer mehr Marktmacht, während die Hersteller von Produkten in die Rolle der Zulieferer gedrängt werden. Im Kleinen hat man diesen Wandel in den letzten Jahren bereits in Supermärkten gesehen, die rund um die Listung von Artikeln eine Marktmacht innehaben. Mit dem Wachstum der Ketten (z.B. Lidl, Aldi) hat auch deren Marktmacht zugenommen. Doch während Supermärkte lokal begrenzten Einfluss hatten, haben digitale Plattformen keine regionale Limitation mehr und können global wachsen und den Einfluss ausbauen.

Während in der Industrialisierung das defizit-orientierte Menschenbild noch dazu geführt hat, die eigene Produktivität zu steigern und im Wettbewerb zu bestehen, ist dieses Menschenbild für die Digitalisierung ein absoluter Hemmschuh. Wer künftig im Wettbewerb bestehen möchte, sollte Begriffe wie Kooperation, gemeinsames Wachstum und persönliche Freiheit als zentrale Kulturelemente verankern. Die Gestaltung einer lernenden Organisation bedarf fruchtbaren Bodens, auf dem Lernen aufbauen kann und Vorbilder, von denen diese neuen Verhaltensweisen übernommen werden können. In Sinne des Lernens bedarf es der Offenheit, den eigenen Kontext zu hinterfragen (triple-loop-learning) und unsere Annahmen zu aktualisieren (douple-loop-learning).

Beginnen kann jede Führungskraft dabei, sich ihre eigenen Verhaltensweisen zu vergegenwärtigen bzw. mit einem Zukunfts-Coach zu reflektieren. Womöglich ist die Implementierung des Berufsbilds des „Behavioral Analysten“ bereits zielführend, um die zukunftsweisenden Verhaltensweisen zu forcieren. Lernen geschieht dann vielfach von allein – wie ein Virus,  das die Organisation befällt.

Als persönliches Fazit möchte ich betonen, dass eine lernende Organisation immer nur das Ergebnis von einem kulturellen Wandel in einer gesamthaften Organisation sein kann. Diesen Wandel kann man auf unterschiedlichen Ebenen beginnen und gestalten. Der Einstieg für mich ist immer die individuelle Frage: Bin ich bereit, eine digitale Welt mit zu gestalten? Der Zeitpunkt ist immer der Richtige.

Stephan Reichel
HLP Beratungsweise

Der digitale Wandel verändert grundlegend die Vertriebsarbeit. Gewohnte Muster der Informationsgewinnung und in dem Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen sind nicht mehr effizient und funktionieren nur noch eingeschränkt. Die Fähigkeit sich zu verändern, neue Wege zu gehen und die Chancen zu nutzen werden zu Erfolgsfaktoren. Varianz wird zur Grundlage für Resilienz.

Was unterscheidet heute einen guten Außendienstvertriebsmitarbeiter von einem Erfolgreichen?

Norbert H. ist Gebietsverkaufsleiter für ein Unternehmen aus der Bodenbelagsbranche. Er verantwortet eine deutsche Metropolregion und hat über die Jahre das Umsatzvolumen von 800 Tsd. € auf 4,5 Mio. € gesteigert.

Vertriebler der Kategorie Norbert H. Sie machen den Unterschied und sind auch in schwierigen Märkten und Zeiten erfolgreich.

 Unternehmen, die Produkte für die Inneneinrichtung und den Innenausbau herstellen, wie Möbel, Bodenbeläge, Trennwände etc. haben verschiedene Wege der Distribution. Der traditionelle Weg geht über den Handel, der die Vertriebsfunktion zu den Endkunden übernimmt. Aber die Welt wird komplexer, der Markt transparenter und Kunden haben mehr Möglichkeiten, sich zu informieren. Für den Vertrieb der Hersteller bedeutet das, es reicht nicht mehr nur, den Handel zu betreuen. Er muss heute auch den kaufenden Endkunden und deren „Berater“ wie Architekten, Innenarchitekten, Bauingenieure, Elektroplaner, Workplace Consultants etc. in den Fokus nehmen.

Die Kontaktpunkte haben sich vervielfacht und die Entscheidung, welches Produkt gekauft wird, wird zu unterschiedlichen Zeitpunkten von unterschiedlichen Stellen getroffen, bzw. vorbereitet.

Diese Entwicklung bedeutet einen Paradigmenwechsel im Vertrieb. Er wandelt sich von einem klassischen Handelsvertrieb zu einem Netzwerkvertrieb, dem Objekt- bzw. Projektvertrieb.

D.h. nicht, dass der Handel nicht mehr wichtig ist, aber der Hersteller muss heute die gesamte Kette, der an der Entscheidung Beteiligten akquisitorisch bearbeiten.

Diese neue Herausforderung bedingt eine neue Organisation von Vertriebsprozessen und Handlungslogiken. Die erlernten, tradierten und prägenden Muster passen nur noch bedingt zur neuen Welt.

Die neue Herausforderung ist, dass diese neue Welt eine Welt ist, in der sich die Handlungslogiken, die Player, die Multiplikatoren und Ihre Rollen ständig ändern können und die zu gewinnenden Projekte unterschiedliche Entscheiderstrukturen haben.

Dies ist für eine Vertriebsorganisation eine permanente Herausforderung, die hohe Anforderungen, an das strategische Verständnis und die Fähigkeit flexibel zu reagieren und an die Neugierde stellt. Eine lernende Organisation wird überlebenswichtig.

Erkennbar in der Rollenänderung des Der Außendienstes in Objektvertriebsorganisationen. Traditionell war der Außendienstmitarbeiter der Kontaktpunkt zum Kunden, er ist draußen bei dem Kunden, holt Informationen ein und managt die Beziehung bis zum Abschluss.

In einer Objektvertriebsorganisation, die heute erfolgreich sein möchte, muss die Kundenbeziehung durch die vielen Kontaktmöglichkeiten auch vom Innendienst, wie auch vom Marketing aus einer Sales Perspektive gestaltet werden. Marketing und Innendienst müssen lernen, sich nicht mehr als Serviceabteilungen zu verstehen, sondern als Vertriebsabteilungen. Der Außendienst wiederum ist nicht mehr der reine Verkäufer, der die Verkaufserfolge zur Abwicklung in das Unternehmen delegiert, sondern er ist Netzwerkmanager, der auch seine Schnittstellen im Unternehmen koordiniert und in einem Team mit Ihnen agiert. Er muss lernen im Team erfolgreich zu sein.

Welche Vertriebsmitarbeiter sind in dieser Umwelt die Erfolgreichsten?

Neben den Eigenschaften wie positive Grundhaltung, Verträglichkeit, Neugierde etc., die vertriebsübergreifend für erfolgreiche und zufriedene Mitarbeiter wichtig sind, ist das Hauptkriterium eine besondere Art des Lernens.

Erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter im Objektvertrieb sind permanent dabei, neues Verhalten auszuprobieren. Sie bauen sich – bewusst oder unbewusst – kleine Übungsräume auf, in denen sie neues Verhalten, neue Strategien etc. ausprobieren. Ist diese erfolgreich, wird es übernommen, ist es nicht erfolgreich, wird es verworfen oder leicht verändert wieder neu ausprobiert. Sie lernen durch Ausprobieren und nicht nur durch Beobachten. Hierbei sind sie sehr reflektiert und strukturiert. Sie haben Ihre eigenen Muster und reproduzieren Ihr Verhalten, aber sie stecken im Vergleich zu weniger Erfolgreichen, nicht tief in Ihren Spurrillen, sondern verfügen in ihrem Vorgehen über eine wesentlich höhere Varianz.

Man kann sagen, Sie lernen aus der Differenz. Dieses Muster kann nach Schöllhorn (Professor Uni Mainz) differenzielles Lernen genannt werden.  Es kommt aus der Bewegungswissenschaft und geht von dem Prinzip aus, dass es nicht möglich ist eine Bewegung identisch auszuführen und es immer zu Abweichungen kommt. Das bedeutet für die Trainingslehre, es ist nicht sinnvoll, Wiederholungen zu trainieren, sondern Fluktuationen und Schwankungen, um so den Lösungsbereich zu erweitern, um die Chance zu erhöhen eine erfolgreichere Lösung zu finden.

Allerdings ist der differenziell lernende und erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter nur dann erfolgreich und seine Strategie funktioniert nur, wenn das Umfeld bzw. das Unternehmen ihm den Lernraum lässt und auch seine Schnittstellen wie Innendienst und Marketing ähnliche Lernansätze verfolgen. Die Durchlässigkeit ist hierbei entscheidend.

Der Lernraum eines Mitarbeiters wird auf der einen Seite durch den Möglichkeitsraum des Mitarbeiters bestimmt, das sind seine Fähigkeiten, Kompetenzen und Eigenschaften. Z.B. kann ein eher introvertierter Mitarbeiter nur beschränkt die Möglichkeit eines Vortrages vor einem größeren Publikum nutzen, er wird andere Veranstaltungsformen präferieren.

Zum anderen wird der Lernraum durch den von dem Unternehmen vorgegebene Handlungsraum bestimmt. Der Handlungsraum wird durch die Arbeitsanweisungen, die zugewiesenen Aufgaben, die Rolle, Erwartungen und die Unternehmenskultur bestimmt. Die Schnittmenge aus Möglichkeitsraum und Handlungsraum ergeben den Lernraum.

Der erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter nutzt seinen Möglichkeitsraum bestmöglich und versucht außerdem, ihn permanent auszubauen.

Dieses Verhalten kollidiert jedoch immer wieder mit der Organisationsrealität, die den Handlungsraum bestimmt und damit den Möglichkeitsraum begrenzt. In erfolgreichen Unternehmen ist zu beobachten, dass die Schnittmenge zwischen Handlungsraum und Möglichkeitsraum sehr groß ist und das Lernen über differentielle Übungsräume in Richtung Markt geht.

Bei Unternehmen, die den Handlungsraum eng begrenzen (durch ein hohes Kontrollbedürfnis, dysfunktionale Performance Indikatoren, Übersimplifizierung, begrenzte Kommunikation etc.) fristet diese Art des Lernens ein Schattendasein und kann ihr Potential nicht ausschöpfen.  Hier richtet der Vertriebler seine Lernenergie nach innen, um die Grenzen des Möglichen zu verschieben und damit den Möglichkeitsraum zu erweitern. So beschäftigt sich das Unternehmen mehr mit sich als mit der Weiterentwicklung in Richtung seiner Kunden.

Das Prinzip differenzielles Lernen bedeutet auf der individuellen Ebene:

• Vermeiden von Spurrillen
• Permanentes Ausprobieren von neuem Verhalten und neuen Herangehensweise
• In Frage stellen von Verhaltensmustern und deren Reproduktion

Für die Organisationsebene heißt das:

• Vertrauen und Spielraum für die Mitarbeiter
• Entwicklungsorientierte Führungskultur
• Anpassungsfähige Geschäftsprozesse
• Flache Strukturen
• Performancemessung, die das Ausprobieren und die Neugierde belohnen und nicht nur den Fleiß.

Fazit

Erfolg hängt eng mit der Lernstrategie zusammen. Unternehmen, die den Raum zum differenziellen Lernen geben sind erfolgreicher und Ihre Mitarbeiter zufriedener und die Fluktuation sinkt.

Das Umsetzen einer differenziellen Lernstrategie ist nicht schwer. Es braucht Neugierde, Phantasie und Selbstreflektion. In Unternehmen, in denen das differenzielle Lernen etabliert ist, entsteht ein gemeinsamer Lernraum im dem sich Mitarbeiter über Ihre Erfahrungen austauschen, sich gegenseitig Feedback geben. Dieses Unternehmen sind gerade auch in Krisenzeiten resilienter als andere Unternehmen, aufgrund Ihrer höheren Verhaltensvarianz können sie flexibler agieren und auch auf ungewohnte Herausforderungen adäquater und vor allem schneller reagieren.

 Also ausprobieren: Übungsräume zu gestalten, braucht nicht viel Zeit und Energie, der Aufwand lohnt sich.

Was wollen wir mit dem Blog erreichen?

Das Wort Blog ist die Abkürzung für „Weblog“ – also ein Tagebuch oder Logbuch im Internet. Es enthält Notizen, Gedanken, Infos über neue Projekte, Ideen, Ansätze, Denkanstöße. Damit verbunden ist die Einladung zur Diskussion, zum lebendigen Austausch. Dieser kann und sollte auch kontrovers geführt werden.

Damit es dabei immer konstruktiv und sachlich zugeht, haben wir unsere Blogfunktion so konfiguriert, das Kommentare und Kommentare zu Kommentaren immer redaktionell geprüft werden. Fällt der Test im Interesse aller Teilnehmenden am Diskurs positiv aus, so wir ein Kommentar publiziert (Vermeidung von Werbung, Spam etc.). Übrigens haben wir durch einen Code sichergestellt, dass die IP-Adressen der Absender von Kommentaren nicht automatisch gespeichert werden.

Offener Austausch liegt in der DNA unseres komplementären Berater-Verbunds

Das neue digitale Logbuch der HLPgroup soll von jetzt an unseren Verbund dabei zusätzlich unterstützen, den Leitgedanken „Erkenntnisse teilen – Kompetenz gewinnen“ zu leben. Die Vielfalt an Beratercharakteren mit ihren sich ergänzenden Kompetenzen bekommt eine zusätzliche digitale Plattform.

Dies ist nicht nur vor dem Hintergrund der aktuellen Pandemiesituation mit der einhergehenden Einschränkung persönlicher Kontakte wichtig. Die rasanten Veränderungsprozesse unserer Zeit erfordert auch einen schnelleren  Austausch, der durch digitale, interaktive Instrumente. Tools wie Blogs, Chats und Organisations-Wikis ersetzen nicht den nach wie vor essenziell wichtigen Austausch in der direkten Begegnung von Mensch zu Mensch. Sie ergänzen die persönliche Interaktion, machen sie Zeit- und Ressourcen-sparend und informell möglich. Sie helfen uns dabei, die lernende Organisation zu verwirklichen.

Wir laden unsre Partner, Kunden, Interessenten dazu ein, diesen Prozess mitzugestalten und von einer reichhaltigen Wissensbasis zu profitieren.

Wir freuen uns auf Sie und Ihre Beiträge.