Lernende Organisation – Change mal anders

Die „Lernende Organisation“ wird als eine Ausprägung von Change verstanden, bei das Veränderungslernen der Organisation als Einheit die wesentliche Triebfeder ist. Hinzu kommt in der heutigen Zeit, dass die digitale Entwicklung ganz neue Anforderungen und Möglichkeiten des Lernens mit sich bringt.

Lernen wird also nicht nur individuell sondern kollektiv, nicht nur auf Personen, sondern auch auf die Organisation bezogen, nicht nur auf die Lösung des aktuellen Fachproblems, sondern auf die Verbesserung der übergreifenden Wertschöpfung gerichtet, nicht nur als Anwendung einer Methode, sondern als Lern- und Veränderungsprozess gesehen.

Das Lernen in der Lernenden Organisation initiieren

Das klassische Anhäufen von Wissen und kognitiven Fähigkeiten verliert an Bedeutung, es gibt   weniger „Vorratslernen“.  Gefragt ist das experimentelle Lernen, dass sich im Prozess des Wandels entwickelt. Vermieden werden soll, dass einerseits die Entwicklung der Organisation weit hinter ihren Möglichkeiten  herhinkt und dass andererseits die sich wandelnde Organisation den Beteiligten schon viele Schritte voraus ist.

Das Lernen in der Lernenden Organisation setzt auf vier Schwerpunkte ab und zwar

1. Rekursives Lernen bei dem der Regelkreis Praxis > Erkenntnis > Wissen > Methode > Praxis geschlossen und regelmäßig durchlaufen wir. Es reicht nicht den konkreten Fall mit einer Methode zu lösen ohne die gemachten Erfahrungen auszuwerten und verfügbar zu machen
2. Kollektives Lernen bei dem eine Gruppierung abteilungs- und hierarchieübergreifend komplexere Herausforderung angeht und sich in einem gemeinsamen Lernprozess einbringt. Es reicht individuelles Lernen zu addieren ohne das Zusammenspiel ebenfalls zum Lerngegenstand zu machen (das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile).
3. Wertschöpfungs-Lernen bei dem die Verbesserung der übergreifenden Leistungsprozesse (Wertschöpfungskette) Gegenstand des Lernens wird. Es reicht nicht  lediglich Fachwissen in den Abteilungen anzuhäufen ohne diese in die Wertschöpfungskette einzubringen und zu relativieren.
4. Veränderungs-Lernen bei dem auch Vision und Werte, Strategie und Ziele, Strukturen und Prozesse Gegenstand des Lern- und Gestaltungsvorgangs sind. Es reicht nicht lediglich im gegebenen „System“ zu optimieren bzw. nur Anpassungen vorzunehmen.

Das „Organisationslernen“ fördernde Organisationsformen bilden

Die Hybride Organisation wie sie J. Kotter beschreibt, stellt neben die das operative Geschäft betreibenden, klassischen Organisation eine bewegliche, eher  kleinere  Einheit, die die Veränderungsdynamik schaffen soll. Dabei hängt alles von dem Zusammenspiel zwischen den doch so unterschiedlich Einheit ab; in der Praxis erweist sich der hier erforderliche Prozess des voneinander Lernens  als problematisch. Manches wohlgemeinte Lab im Konzern bleibt der einsame Rufer ohne echten Wirkung. Dem Anspruch der lernenden Organisation wird dieses Modell nicht immer gerecht.

Bei der hybriden Organisation  basiert der Lernprozess auf Konfrontation zwischen den „Systemen“.

Die synchronisierte Organisation setzt auf Integration. So unterscheidet die arbeitsteilige Organisation zwischen Fach- /Geschäftsbereichen einerseits und anderseits zentrale Funktionen wie Stäbe / Shared Services. Das kann zu Reibungsverlusten führen. Die Schlussfolgerungen der Beteiligten, was für die erfolgreiche Organisation erforderlich ist divergiert mitunter inhaltlich oder zeitlich. Controlling, Human Resources, Betriebsorganisation, IT stehen am Ufer und rufen den im Fluss rudernden, operativen Einheiten zu, an was man sich halten möge, was Regeln sind, auf was es ankommt. Für die Ergebnisse verantwortet gemacht wird letztendlich aber nur eine Seite. 

 Reibungsverluste entstehen auch wenn einzelne Organisationsbereiche unterschiedlich tackten, wenn sie sich gegenseitig behindern, nicht zusammen kommen also nicht das leisten, was sie könnten.

In der synchronisierten Organisation werden die zentralen Funktionen in der Zusammenarbeit dezentralisiert und in die Steuerung der operativen Einheiten integriert. Sie tauschen sich hinsichtlich Analyse und Lernpunkte aus; sie verschaffen sich einen Überblick. Sie relativieren ihre Schlussfolgerungen und entwickeln gemeinsam mit den Geschäfts- und Fachbereichen Perspektiven und Vorgehen, sie sind mitverantwortlich. Der Lernprozess setzt bei der synchronisierten Organisation auf ein abgestimmtes Miteinander ab.

Das Organisationslernen stimulierende Programme auf den Weg bringen

• Individuelles Lernen: Unbewusste Handlungsmuster werden infrage gestellt. Daraus resultiert Änderungsbereitschaft und die Stärkung der Selbstverantwortung. Abgesetzt wird auf die Entfaltung der Kreativität und Ideenfindung sowie auf die Fähigkeit, sich neues Wissen anzueignen. Permanentes Lernen und „Entlernen“ ist die Herausforderung
• Kollektives Lernen: Die Prozesse der gemeinsamen Entwicklung werden bewusst und steuerbar gemacht. Dies gilt besonders für abteilungsübergreifendes Arbeiten um die Herausforderungen in der Veränderungen zu erkennen und positiv zu unterstützen. Das kollektive Lernen wird also als eine Notwendigkeit verstanden, um die Wandlungsprozesse zu bewältigen und um in den Umbrüchen erfolgreiche Schritte vorwärts zu gehen.
• Organisation im Wandel: Die Faktoren des Wandels identifizieren, die den flexiblen und agilen Aufbau und Ablauf der Organisation möglich machen. Es gilt ein produktives Zusammenspiel von Digitalisierung und Arbeitswelt herzustellen und die Auswirkungen auf die Organisationstruktur  proaktiv anzugehen: flache Hierarchien, weniger Routinen, mehr Vielfalt, größere Transparenz etc.

Mensch & Organisation: Identifikation der Strukturen, die  aufgebrochen, erneuert bzw. überarbeitet werden müssen damit der Wandel stattfinden kann. Und Identifizierung gleichermaßen auf was sich die Menschen in der Organisation einstellen sollten und wie eine synchrone Entwicklung erfolgen kann

Auch bieten sich zur Stimulation des Organisationslernens Programme an, wie:

• „wenn wir wüssten was wir wissen“ also die im Hause vorhandenen Erfahrungen und Erkenntnisse zu allgemein verfügbaren Wissen machen
• „diagonale Signale“ also abteilungs- und hierarchieübergreifende Dialoge in kleinen Kreisen , die den Gedankenaustausch praktizieren und Anregungen geben
• „Bereich trifft Bereich“ also die Organisationseinheiten besuchen sich gegenseitig, lernen sich kenn und schaffen so eine ganzheitliche Betrachtungsweise
• „Geschichten, die uns prägen“ also Storytelleing mit der die Änderungsdynamik des Hauses aufgezeigt und deutlich wird, dass einzige Stetige der Wandel ist.
• „benchmark-live“ also der Vergleich in der Zunft mit anderen, externen Unternehmen im Rahmen wechselseitigen, strukturierten Kennenlernens.

Derartige, stimulierende Initiativen sollten von Stabsabteilungen wie HR, BO, Co, UE oder CM vorbereitet und koordiniert aber ganz wesentlich vom oberen Management angestoßen und begleitet werden. Letzteres ist Teil der Lernenden Organisation und soll sich auch als solches verstehen.

Das Organisationlernen in Organisationsprojekten aufgreifen

Ein paralleler oder weiterer Schritt ist, das Anliegen der lernenden Organisation in Projekten und Änderungsvorhaben bewusster und konsequenter aufzunehmen. Dadurch sollen Zufälligkeiten reduziert und eine konzertierte Entwicklung von Personal, Strukturen, Prozesse und Technik gewährleistet werden.
So bietet sich z.B. an :

• bei einer klassischen Umstrukturierung: B. die Maßnahmen Personalentwicklung direkt an die anstehende Aufgabenveränderung zu koppeln.
• bei einem IT Systemwechsel: z.B. die erforderlichen Fachleute schon frühzeitig zu rekrutieren und in die Belegschaft zu integrieren
• bei der Realisierung neuer Geschäftskonzepte: B. auch neuen Mitarbeitern einzubinden (und nicht nur auf das bestehenden Personal zu setzen) oder
• bei einer FusionB. beide Seiten sich über die minimale Notwendigkeit hinaus kulturell kennen, auszutauschen und achten lernen.

Die hier angeführten Beispiele beziehen sich auf konkrete Maßnahmen und Projekte.

Das Organisationslernen in Arbeitsweisen verankern

Um eine Kontinuität zu gewährleiten ist  organisatorisches Lernen fest als Kriterium in den Arbeitsweisen wie Besprechungen, Konferenzen, Gesprächen, Abstimmungen, Projekten, Programmen etc. zu verankern. Dazu gehören es jeweils folgende verpflichtende Fragen zu beantworten:

• Sind die Erkenntnisse in der Organisation kommuniziert?
  Die in der Organisation gewonnenen Erfahrungen und Einsichten zu Wissen der Organisation machen. Das heiß; die Erkenntnis hier kann auch anderen im Hause nützlich sein und wird in der internen Wissensdatenbank festgehalten oder auch direkt adressiert
• Ist der Kontext  in der Organisation hergestellt?
  Entscheidungen und  Maßnahmen sind hinsichtlich des Zusammenhangs mit dem Umfeld abzugleichen. Also in dem Sinne: Wenn das hier getan wird, dann müsste andererseits dort dies geschehen; ansonsten ist die Wirkung für das Ganze nur als bedingt zu betrachten.
• Sind Verbundvorteile mit anderen Einheiten, Prozesse oder Projekten genutzt?
  Schon bei der Planung von Vorhaben sind die Wechselwirkungen untereinander systematisch einzubeziehen und nutzbar zu machen. Das heißt; jedes neue Projekt ist mit dem bestehenden Projektportfolio abzugleichen, auf Synergien hin zu bewerten und auch auf einen Beitrag zum Projektportfolio als Ganzes hin auszurichten.
• Sind bei Analyse und Konzeption die Kausalitäten differenziert betrachtet?
  Eine gewünschte Entwicklung wird meist mit der Kombination von mehreren Maßnahmen in die Wege geleitet. Das Prinzip „Ursache-Wirkung“ darf nicht mono- sondern sollte multikausal verstanden werden.  Das heißt:  Eine (ungewünschte) Situation ist auf  unterschiedliche Ursachen hin zu analysieren; die adäquate Antwort kann dann ein „befreiender“ Hebel sein.
• Sind die Maßnahmen kompatibel mit der Organisations-Perspektive / Mission?
  Es ist leicht gesagt aber schwer umgesetzt wenn es darum geht, das Handeln am Zukunftsbild zu orientieren. Zum einen gibt es kein gemeinsames Verständnis über eine wünschenswerte Perspektive zum andern bestimmt häufig die Dringlichkeit das Geschehen.
• Sind Benchmarks mit externen, analogen „Disziplinen“ (der Zunft) gemacht?
  Der Blick über den Tellerrand ist besonders wertvoll wenn er sich auf Organisationen außerhalb der eignen richtet. So sollte ein gegenseitiger Austausch z.B. des Controllings eines Unternehmens einer Branche mit dem Controlling anderer Branchen zur geübten Praxis werden (Benchmark in der Zunft).

 Konkret bedeutet dies zum Beispiel:

• für die Personalentwicklung
  die auf Kompetenz bezogene Förderung stärker in den Zusammen hang mit laufenden und oder geplanten Vorhaben/Änderungen zu stellen. Die routinemäßige Bildungsbroschüre mit Seminaren zu Teambildung, Führung, Besprechungstechnik, Selbstmanagement etc. wird relativiert kann also nicht mehr einfach von Jahr zu Jahr „aktualisiert“ und fortschrieben werden.
• für die Betriebsorganisation
  Projektportfolio

Quellen

• Graphik1: https://www.msg-life.com/ihre-themen/dunkelverarbeitung/
• Graphik2: https://leibniz-gymnasium.net/lernen-lernen.html